Кто должен руководить?
Странный вопрос, да?
Казалось бы все тут понятно. Руководить должен Руководитель: Директор, Управляющий, Начальник, Заведующий…
Но часто получается странная картина: при приеме на работу бухгалтер знает, что должен составлять баланс, водитель – водить машину, юрист – обеспечивать законность сделок, дантист – лечить зубы, а вот директор не знает, что должен руководить…
Иногда мне кажется, что любой руководитель думает, что все в пространстве его предприятия (завода, отдела, департамента и т.д.) сложится само собой, без его участия и руководящего воздействия.
Как иллюстрация, следующее воспоминание.
Я, будучи директором Общего Центра Обслуживания, несколько раз приезжаю на одно из обслуживаемых нами предприятий, на котором выявляется много проблем с не выстроенными процессами, не своевременно предоставляемыми документами, с отсутствием дисциплины и так далее. Многочисленные попытки встретиться с директором этого предприятия не увенчались успехом: его никогда не было на месте – ни в офисе, ни на производстве. Наконец, вызвонив его по телефону и настояв на встрече, мне удается представить перечень неотложных задач и попросить руководителя чаще выходить на связь и бывать на предприятии для решения тех или иных производственных вопросов. На что слышу: «Директор может отсутствовать, и все должно работать без него!»
Ох уж мне эти почитатели книг по менеджменту, которые прочитали первые несколько страниц, а то и просто аннотацию к книге и не уловили самого главного!
Справедливости ради нужно сказать, что на самом деле дядюшка Форд поставил такой эксперимент: устроил круиз на лайнере для работающих у него руководителей подразделений. По возвращению из круиза часть из них он повысил, часть уволил. Повысил, если подразделения в отсутствии руководителя продолжали работать, как и при руководителе. Если же в работе подразделения наблюдались сбои, то делался вывод, что руководитель не может организовать работу своих подчиненных. Такой руководитель увольнялся…
Ну, вы уже догадались, что сделал бы с нашим директором Форд…
Еще одно воспоминание.
Мы аудируем процессы реализации одного из предприятий группы компаний, где я работаю, выявляем кучу «дыр», даем директору отчет, где среди прочего рекомендуем, в общем-то, банальные вещи, которые должны быть проработаны на каждом предприятии: оргструктура, отвечающая потребностям производства, неформальный подход к составлению должностных инструкций и анализу договоров, регламент работы с контрагентами.
Вопрос директора ввел меня в ступор: «А кто это все должен делать?»
Еле сдержалась, чтобы не сказать: «Инопланетяне!»
Дорогие Руководители! Давайте представим, что вы только-только появились на предприятии (отделе, департаменте и т.п.). Неважно даже, давно оно работает или с нуля. Важно, что вам руководить им.
Как вы представляете свой первый рабочий день?
Чаще всего это обустройство рабочего кабинета, встреча с ключевыми сотрудниками, если они уже есть, может быть, посещение производственных корпусов. Все это, несомненно, важно.
Но представьте себе, что вы – Полководец. Как вы думаете, смогли бы вы начать сражение без плана наступления, без понимания ваших технических и людских ресурсов и расстановки сил противника, без раздачи приказов и четких инструкций?
Или вы – Генеральный подрядчик. Начали бы вы, строить современное многоэтажное здание без чертежей, расчетов, технологий, инструкций по технике безопасности и досконально проработанных договоров с поставщиками материалов и субподрядчиками?
То есть, никто не отрицает необходимости массы планов, карт, расчетов, регламентов, методологий, инструкций для того, чтобы, скажем, взлетел самолет, но напрочь отрицается необходимость того же самого, чтобы «взлетело» предприятие, бизнес, проект и т.п.
Если вы не знаете куда вести людей – куда вы их поведете? Или вы не знаете, как достигнуть цели – как вы ее достигнете? Если вы не знаете какие ресурсы вам для этого нужны, и вы не умеете их рассчитать – дойдете ли вы, и даже если дойдете с какими потерями?
Интересно, почему вы думаете, что предприятие будет работать само по себе с формальным подходом к элементарным вещам (а иногда и полным отсутствием этих элементарных вещей) как-то:
- миссия предприятия – считайте, что это цель военной кампании или образ (макет) строящегося здания;
- стратегия развития предприятия - считайте, что это стратегический план наступления или выбранная технология строительства здания;
- необходимая для обеспечения стратегии развития предприятия оргструктура - считайте, что это расстановка вашей техники и людских ресурсов, что одинаково справедливо и для сражения, и для строительства здания;
- выстроенные межфункциональные связи и процессы – считайте, что это хорошо отработанные тактические задачи или доведенная до совершенства методология строительства здания;
- должностные инструкции, покрывающие распределением сфер ответственности все процессы предприятия – считайте это приказами солдатам на совершение того или иного маневра или заказом-нарядом на выполнение определенных работ в строительстве.
И это еще далеко не все… Есть еще виденье, корпоративная культура, системы мотивации…
Полезный совет 1: Я ответила директору из второго моего воспоминания, что спонсором разработки различных внутренних регламентных документов должен быть сам директор, что это можно сделать как своими силами (ведущими специалистами отделов или департаментов), так и с привлечением сторонних консультантов. Но окончательное слово по каждому документу должно быть за руководителем предприятия. Поскольку только он сам знает, куда ему вести людей, какие ставить перед ними цели и задачи. Ни один консультант не сможет принять окончательное решение, поскольку предприятие – не его ответственность и не ему осуществлять миссию и реализовывать стратегию.
Полезный совет 2: Если это новое предприятие, не обязательно досконально прорабатывать каждый из перечисленных выше пунктов. Регламенты и инструкции не высечены из камня. Они дорабатываются и усложняются вместе с развитием предприятия. Да возьмите лист бумаги и хоть на коленке нарисуйте план действий, оргструктуру под него и распределение обязанностей уже под эту оргструктуру и успешную реализацию плана. И обязательно подумайте о вашей миссии. Она нужна вам, чтобы вы знали, куда вести ваших сотрудников, она нужна вашим сотрудникам, чтобы их работа приобрела смысл, она нужна вашим покупателям, чтобы они знали, чем вы отличаетесь от других аналогичных поставщиков на рынке.
Вредный совет: Все это настолько затратно по времени, а если вы это делаете с помощью привлеченных консультантов, еще и по деньгам, что подумайте, а нужно ли вам это? Тем более, что в хаосе легче совершать многие вещи, о которых я расскажу в других статьях. А еще сваливать свои неудачи на других людей и обстоятельства, жаловаться, разводить руками, посыпать голову пеплом и клясть злую на судьбу… Порой это так упоительно…
P.S. Личный опыт. Любая искусственная структура, которой, по сути, является и каждое предприятие, склонна к саморазрушению, если в нее не вкладывать энергию (практически второй закон термодинамики). И Руководителю необходимо много сил, умения, знаний и таланта только для поддержания предприятия в его первоначальном состоянии. Для развития вы нужны предприятию полностью…без остатка …24/7… Быть Руководителем – это отдельная работа.
С надеждой и верой в ваше светлое будущее,
ваша Ольга.