Как найти новые возможности для бизнеса, новые рынки, новые продукты? Не просто выдержать конкуренцию, а совершить прорыв, желательно в сторону экспоненционального роста прибыли? Один из инструментов, который поможет менеджменту компании найти нужные решения - стратегический анализ по Value chain, цепочки доставки ценностей до клиента.
Анализ Value chain, цепочки доставки ценности до клиента – это экономический инструмент для индивидуальной либо командной работы со стратегией и стратегическими решениями бизнеса. Методология была разработана Майклом Портером и доработана, в частности, такими современными консалтинговыми компаниями, как BCG. Работать с ним учат в большинстве современных экономических вузов. Мы в Neuromap.tech решили поделиться накопленным опытом и своими наработками к подходу, исходя из нескольких десятков разработанных стратегий по цифровой трансформации крупного бизнеса.
Итак, давайте разберёмся для чего менеджменту компании, корпорации нужно им владеть?
Во-первых, чтобы вы умели строить стратегию компании на основе глобального видения всей индустрии и ее трансформации, а также умели строить кросс-функциональные стратегии.
В современном мире меняются не только сами компании, но и целиком все индустрии – потому что глобальная трансформация проявляет новый для рынка эффект VUCA-мира, очень быстрого и постоянно меняющегося. Наивно полагать, что вас это не коснется, это стратегически неправильно. Особенно в данную ловушку попадает крупный бизнес, масштабируемая прибыль которого кажется не сопоставимой с малыми новыми продуктовыми начинаниями, однако это именно стратегическая ловушка управленцев, связанная с тем, что наш мозг впринципе не настроен воспринимать экспоненциональные эффекты изменений, только линейные. И стратегия попадает именно в эту ловушку линейных сравнений прироста прибыли, пропуская экспоненциональные возможности. Но об этом поподробнее ниже.
Если с вашей EBITDA все хорошо (она не падает относительно девальвации или даже прирастает), то, конечно, эта стабильность хороший признак в наше время, но с большой вероятностью у вашего бизнеса просто очень хорошая инерция, которая тем и страшна - что не показывает подкрадывающийся обвал с совсем неожиданного рынка или конкурента, как например это произошло с приходом в рынок Ритейла России компании OZON.
Все индустрии подвергаются технологической революции – условно, ваш металлургический завод обслуживается 1500 сотрудниками, а некоторый китайский аналог – 230, благодаря иной технологии организации производства, использующей цифровые двойники. Чувствуете разницу и возможности для бизнеса? Конечно нет, ведь нас пока сильно одурманивает дешёвая рабочая сила, однако долго ли так продлиться? И будет ли стоимость рабочей силы меняться линейно? Может ли быть резкий скачок в нашей бизнес модели, особенно со стороны расходов или резкого сегмента сверхдоходности - который резко уведет нас в сравнении в низший квартиль от мировых конкурентов?
Поэтому не учитывать изменения в индустрии нельзя – и сделать это помогают как раз цепочки доставки ценностей.
Они же помогают построить кросс-функциональные стратегии.
Условно говоря, тем же металлургам важно изучать Ритейл инновации, цепочки ценности и изменения в цепочке поставщиков именно в этой индустрии, чтобы понять, как запускать свой маркетплейс в металлургии, как работать с динамическим ценообразованием, как модернизировать свою функцию логистики в децентрализацию и гибкую маршрутизацию. В своих прямых промышленных конкурентах ни метталурги, ни нефтянники, ни добывающие компании - не увидят прорывов - и это, именно это, вводит в заблуждение стратегическую функцию. Ведь конкурентом для будущего Downstream производственников являются игроки неожиданного рынка Ритейла. Или ещё хуже - рынка быстрой доставки еды, фуд деливери. Как курьер Яндекс Еды может быть стратегическим конкурентом условной Северстали или Сибура? С точки зрения классической экономики - перечисленные компании не являются конкурентами, так как не делят друг с другом прибыль на одних и тех же клиентских сегментах и рынках, однако.. Цифровая трансформация вносит полный хаос в классические экономические теории прошлого века - ведь и Яндекс Еда и Северсталь - прямые конкуренты на рынке технологий для цифровизации функции логистики. Да, сейчас данная функция является лишь расходной составляющей в структуре прибыли производственников, однако будет ли так и дальше? Измениться ли что-либо, когда производство до конца осознает сверх прибыли динамического ценообразования и ухода от долгих и крупных контрактов? И к сожалению внутренние функции логистики данных компаний уже критически устарели - и из за того что их развитие не являются стратегическим фактором на увеличение прибыли и в связи с тем, что управление этими внутренними функциями происходит из концепции административного управления с фокусом на уменьшение расходов, а не с концепции продуктового подхода и фокусом на выделенный PnL функции. Собственно конкурентами условной Северстали являются и логистические компании, где сейчас можно поучиться работе с децентрализированными складскими сетями, цифровизации именно этой отрасли. В свою очередь логистические компании, непрерывно сталкиваясь с кризисом планирования и живущие уже в нашу новую эпоху глобального хаоса разрыва цепочки поставщиков в пост-ковидной экономики локдаунов пропускают стратегически конкурентов, которые научились уже прогнозировать спрос на базе статистики анализа данных за предыдущие периоды и например датасеты из купленных обезличенных данных финансового сектора. Не говоря о том, что в новом быстроразвивающемся рынке Black Kitchen прогнозные модели лежат уже в основе новой функции планирования производства и дистрибуции с уже обученными моделями и непрерывно саморазвивающимися нейроными сетями. Вроде же это так далеко - Сталь и доставленное твоё безлактозное молоко с утра в склад в соседнем с тобой доме, зная что ты через 5 минут встанешь и как обычно закажешь его к своему завтраку. С точки зрения старых подходов к стратегии - да далеко, и это та самая слепая зона в зеркалах заднего вида перед перестроением..
Стратегически важно обратить на это внимание, не упустить экспоненциональный рост не прямых рынков, сегментов, решений, проблематики. И именно этому нас учит продуктовый подход с точки зрения влияния его на нашу стратегическую функцию.
Во-вторых, если ваша компания стремится к тому, чтобы выйти на IPO, для вас чрезвычайно важно улучшить показатели мультипликаторов.
Важно, чтобы ваши акции котировались на российском или международном рынке, чтобы они показывали динамику, чтобы был прирост акционерной стоимости.
Если вы просто повысите свою EBITDA на 10% или 20%, ваши акции не факт, что вырастут.
Анализ цепочек ценности помогает хотя бы поставить вопрос, а под какое акционерное обещание вы хотите выходить на IPO или играть на IPO, если вы там уже есть.
Возможно, в результате анализа вы сделаете мультибренд, «зонтик», какая-то часть бизнеса будет расти.
Это те вопросы, на которые должен отвечать акционер или стратег от акционера.
В связи с этим вы должны с точки зрения стратегии понимать, «нащупывать» трансформацию индустрии – особенно, когда речь идет об M&A, сделках, покупках, стартапах, акселераторах, инвестиционных проектах, заходах в смежные рынки, новых продуктовых сегментах, "каннибализации" своих клиентов (когда вы забираете часть их прибыли), они должны иметь стратегический смысл.
Если вы задумываетесь о платформах, экосистемах, маркетплейсах, то одними теоретическими знаниями об их индустриальных эффектах не обойтись. Вы должны владеть экономическим инструментом, анализом Value chain, проделать соответствующие стратегические упражнения, потренироваться, как в игре в шахматы, и только потом принимать важные решения,.
Ваши решения, ваша смелость должны быть основаны не на хайпе, не на советах консультанта, а на стратегическом аппарате и навыке его применения.
В-третьих, перед менеджментом стоит важная задача - получение Green box, "новых денег", которых от вас ждет акционер – государственный, частный или представитель венчурного фонда.
Сама по себе EBITDA не растет – если вам так кажется, то это либо рынок растет, либо есть определенный рост, динамика вашей операционной модели. Это значит, что вы хорошо поддерживаете Run и операционка хорошо работает, не сбоит.
Но так вы не получите ответы на вопрос, как найти новые драйверы роста, новый потенциал, новые бизнес-модели, направления, новые возможности, поменять соотношение расходов и доходов, т.е. Сost reduction и т.д. В этом вам поможет как раз анализ Value chain. И чем более амбициозные цели вы себе ставите, тем больше они вам нужны.
И, в четвертых, получить эти "новые деньги", Green box, помогает портфельное управление.
И очень важно, чтобы часть портфельного управления была стратегической, а не только тактической.
Да, когда часть портфеля уходит в тактику – это нормально.
Здесь мы говорим о быстрых инициативах, мини-Т, Lean Digital, быстрых победах с четким PnL, "низко висящих фруктах". В частности, в пандемию выиграли те, кто научился очень быстро реализовывать короткие инициативы, короткий рычаг по портфелю.
Но теперь пришло время задуматься о стратегических задачах.
У вас может не хватить ресурсов (разработчиков, data scientists, руководителей бизнес-юнитов), бюджета на инвестирование всего портфеля. Надо учиться его приоритизировать.
Перекладывание в "короткий рычаг" (быстрые эффекты) портфеля инициатив хорошо использовать, чтобы тренировать «продактов», получить инвестиции.
Если же вы хотите получить глобальный эффект и экспоненциальный рост, нужно мыслить стратегически и часть портфельного управления направить на стратегию.
Решения по портфелю не должны приниматься из соображений «нравится-не нравится», «верю-не верю» - должен работать аналитический аппарат, его как раз дает анализ Value chain.
Должно проводится обоснование инициатив с точки зрения стратегии.
Вы должны задумываться, как инициатива соотносится со стратегией, она enabler для чего - для нового рынка, для нового стека, она нас предохраняет от вертикальной стековой атаки? Она нас ведет в другой мультипликатор, она позволяет капитализировать какой-то определенный актив, который вы боитесь потерять или упустить?
Например, банк делает вывод: мы нащупали модель коммерциализации активности пользователя, определенного клиентского сегмента, который мы хотим увеличить. Мы понимаем, что этот сегмент может прирасти в 30-50 раз. Например, сегмент "Молодежь".
Мы понимаем, что мы уже научились этот сегмент коммерциализировать в перспективе 1-2 года.
Но нам для этого необходимо получить определенную активность, количество транзакций.
И мы понимаем, что мы должны увеличить количество транзакций в 30 раз. У нас их 1 000, мы должны сделать 30 000. Миллион - 30 миллионов транзакций.
И ответом на этот вопрос должен быть портфель.
Нам теперь нужно накапливать инициативы по количеству транзакций. Потому что стратегически мы верим в транзакционный бизнес.
В пятых, цепочки ценности позволяют менеджменту говорить на одном языке. Digital, продукты, PnL, портфель, экономическое обоснование, стратегия – эти понятия все понимают по-своему.
Работая с Value chain, мы договариваемся об одном языке: что является ценностью, что такое цепочка, чем Value отличается от Supply, как происходят разрывы цепочки, что такое стек, что такое прирост в стеке, что такое конкуренция в стеке или как можно использовать ценность своих поставщиков.
Например, мы delivery сервис, а может быть нам давно пора продавать товар. Потому что мы на delivery получаем, условно, средний чек $20, а на продаже товара можно заработать $200. И мы не можем в 10 раз увеличить свой чек на delivery. Так, может, мы просто будет вместо него чехлы от айфонов продавать?
Но получается, что это уже не delivery, мы уже заходим на рынок китайского Alibaba и т.п. А, может быть, это хороший драйвер для IPO?
Может быть, мы, как логистическая компания стоим дороже как маркетплейс продажи IPhone, чем как delivery компания? Просто тогда надо эту стратегию увидеть и построить.
И самое важное, что вы получите в результате анализа Value chain – это то, что имеет отношение к стратегии.
- Вы сделаете конкретные стратегические выводы, как мы их называем, стратегические высказывания - когда человек из менеджмента компании смотрит на цепочку, высказывается, и остальные его понимают. Это лучше, чем когда все слушают друг друга, кивают, и видно по глазам, что никто не понимает, кто и что говорит. Или приходит какой-то консультант, отвечает на вопрос топ-менеджеров, что "да, деньги там есть». "Все, делаем!". А стратегически никто не осознает качественного эффекта.
- Благодаря анализу Value chain вы определите стратегические приоритеты. Вы зафиксируете, что для вас важнее: например, если вы банк - транзакции, кредитный конвейер или комиссионный бизнес.
Если все вам важнее, вы не стратег.
Вы не можете все сделать важным. Это отсутствие стратегии. У вас должно быть что-то в приоритете. А чтобы это что-то было в приоритете, надо взять на себя ответственность и выбрать приоритет, а это уже стратегия.
И в конце концов в результате анализа Value chain у вас возникнут отдельные стратегические инициативы для стратегической части портфеля.
Нужна помощь в поиске новых стратегических решений для бизнеса и обучении топ-менеджмента? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
