Надо понимать, что именно с этого рецепта я рекомендую начинать любую работу. Если вы чувствуете, что какая-то область заставляет нервничать или не получается так, как хотелось бы, но при этом вы точно знаете, что вам туда надо, то работать прежде всего надо с причиной. Всегда.
Иначе вы рискуете не только оставить корень проблемы целым и невредимым, но и укрепить его вашим негативным опытом, который пополнит копилку сопротивления и прокрастинации в будущем
Ну и давайте к сути. Расскажу о своих наблюдениях, когда же чаще всего включается гиперконтроль, чтобы вы могли или отследить у себя эти паттерны, или похвалить себя за их отсутствие.
Начну с того, что контроль важен и нужен. Даже в условиях мягкого управления командами я никому не предлагаю слепо доверять или верить на слово. Я даже цифрам не предлагаю верить без понимания их смысла, что уж там. Но механика контроля может быть различной, а в крайних случаях и обзаводиться приставкой «гипер».
- Первой причиной гиперконтроля я назову недоверие. И тут не всегда дело в ограничивающих убеждениях, что вокруг ленивые, готовые на каждом шагу предать люди. А еще и в том, что мы строим проекции между всеми сферами жизни. Предельство друга заставляет нас думать, что нас будут предавать и в бизнесе тоже. Я уже молчу о всех остальных историях, где мы не выступаем непосредственными участниками ситуации или конфликта, а становимся свидетелями. Наш мозг устроен так, что мы обращаем внимание на негатив больше, потому что считываем его как угрозу нашему как минимум благополучию, если не самой жизни. И каждый такой фрагмент становится дополнительным кирпичом нашего забора недоверия окружающим людям и жизни в целом.
- Вторая причина гиперконтроля - страх ошибаться. Или даже не так. Недопустимость ошибаться. Ни себе, ни команде в общем-то, даже если где-то внутри мы понимаем, что ошибаться будем неизбежно. Ошибка чаще всего демонизирована крушительными последствиями, хотя в реальности фатальные последствия случаются не так часто. И, если уж совсем честно, гиперконтроль никак не помогает в их предотвращении или разрешении. Скорее наоборот, провоцирует лишний стресс и блокирует гибкий и творческий подход к решению задач. Мы загоняем себя в тесную клетку, а потом удивляемся ограниченности нашего кругозора или мышления наших сотрудников.
- Третей причиной гиперконтроля я считаю непонимание, как мотивировать людей, как выстраивать отношения со взрослыми людьми. И это то, что решается проще всего из этого списка внедрением необходимых инструментов в бизнес-процессы. Контроль больше характеризует отношения родитель-ребенок, а бизнес хочется вести со взрослыми людьми, не так ли? Вот эту нестыковки и пытается решить каждый лидер в своей команде. Когда нет другого сценария перед глазами, попытки реализовать наше спокойствие уходят в гиперконтроль. Мы затягиваем гайки, кричим, ругаемся и в худших случаях переходим на личности. Хотя в сущности мы просто не понимаем, как можем получить желаемый результат. И вот это «я не знаю» возвращает нас в детство, в котором можно было истерить и обзываться, когда другие варианты достижения целей иссякли
Самое нелюбимое и неприятное в ошибках — это их польза, как ни парадоксально. Ошибки дают нам намного больше развития, потому что привлекают наше внимание к слабым сторонам. Мы не очень любим их, но при этом именно они зашиваются на подкорке надолго, потому что там было наше внимание, наш фокус, мы прокачиваемся и двигаемся дальше
Проявлений гиперконтроля может быть еще много. Причин я бы назвала именно три. И каждая из них требует глубинной проработки и со стороны отношений с командами, чем мы и занимаемся в рамках моего наставничества. А в некоторых случаях для по-настоящему квантового скачка требуется проработка еще и личных сценариев с коучем или психологом, например.
Поговорим об этом в следующий раз: как делегирование помогает выходить на новый уровень достижения целей. Тема масштабирования актуальна для многих. Именно ее чаще всего называют тем самым стеклянным потолком, пробить который оказывается сложно.
Ну что, какая причина «болит» у вас больше всего?