Сегодня хочется поговорить о том, каким таким волшебным образом получается что-то выжимать из людей, находящихся в офисе в расслабленном состоянии. В какой момент появляется «корпоративный дух», и о том, связан ли он со специализированными событиями.
Спустя буквально неделю после выхода на работу к нашему коллективу разработчиков и админов подошел один из представителей управленческой части организации и заявил, что вскоре с нами побеседует какой-то специалист по улучшению работы коллективов. Прозвучало слово «коуч», от чего меня немного передернуло: мол, начнется какой-нибудь тренинг, «повышение мотивации» и другие способы получить от работника еще большего погружения и продуктивности «за счет всего».
Испугался не на шутку, потому что ранее среди знакомых встречались люди из других сфер деятельности, взгляд которых после подобных таинств обретал сияющий стеклянноватый вид, а их разговоры обретали какую-то странную направленность, демонстрирущую истончение связи с реальностью. Кто-то начинал куда не надо вставлять слова об эффективности, кто-то наоборот начинал говорить о необходимости непомерной расслабухи.
Так как офис у нас самый что ни на есть расслабленный, с пуфиками креслами-мешками (меня тут просветили, что это называется именно так, и это две большие разницы), то подумал, что руководство думает так: раз уж я новый сотрудник — то надо меня посвятить в это дело. Выразил в связи с этим свое осторожное нежелание ничего проходить на этот счет, ну и решил, что какие-бы то ни было тренинги проходить не намерен. Все ж своих дел в жизни более чем достаточно и отдавать всего себя на растерзание работе, которая уже давно в обществе не претендует на место главного смысла жизни, смысла не вижу.
Когда дело дошло до встречи оказалось, этот «коуч» на самом деле имеет гордое название «проект менеджер», и его задача — определить, нужен ли этому трудовому коллективу такой специалист. Общение с ним у меня, как у нового сотрудника, заняло секунд 30. Он говорил с каждым, и спрашивал о том, что он делает, кто ему дает задания, да какие нарушения этого режима происходят.
Кто сказал слово «коуч» первым — мне выяснить так и не удалось. Зато впечатлений себе напридумывал массу. Самое занятное, что после вердикта этого эксперта руководство еще неоднократно меняло решение в обе стороны. Так что мысль нанять человека, который бы оптимизировал взаимодействие, и до сих пор витает в воздухе. Однако тут важнее то, что это продемонстрировало в очередной раз несколько тенденций:
- В конкретной компании прям чувствуется неспособность принимать решения, которые направленно ведут к какой-то цели. Иногда даже кажется, что этой цели просто нет, хотя это, вроде как, не так. Просто нет чёткой связи между существующей у руководства целью, стратегией и тактикой. Видимо, ощущение этого разрыва и пытается решить руководство, приглашая специалиста, способного охватить работу коллектива целиком и увидеть, куда он движется в целом, чтобы этот результат уже как-то целенаправленно двигать.
- Как ни странно, отсутствие стратегии у первого ряда подчинённых. Точнее её внятного проявления. На уровне «надо сделать так, чтобы все работало само, клиентов обслуживали роботы, а людей тратилось минимум». В каких-то локальных проявлениях это даёт представление о том, что нужна полная автоматизация, проработанные механизмы интеграции ci/cd, но что с этим делать далее — решают на местах. И в разных узлах не всегда одинаково. Пока коллектив маленький — это как-то решается на уровне индивидуальных воздействий. Но как только выделяется какой-то человек, занимающийся какой-то задачей параллельно, начинаются сложности во взаимопонимании, которые растут еще быстрее при появлении параллельно занятых отделов.
- Вытекает из двух предыдущих: стратегическая растерянность на местах: вчера поставили задачу, сегодня закачка изменилась, завтра необходимость в ней оказалась сомнительна, потому что решили пойти другим путем (например, купить сертификат, а не использовать Let's Encrypt). Конечный исполнитель может попытаться вникнуть в ход мысли, но на деле все обычно ограничивается «Странно это... Тем более, что речь идёт про API, где пользователь скорее всего и не увидит, откуда взялся сертификат... Ну да ладно». После чего задача списывается на сложности реализации в конкретном узле системы, откладывается в долгий ящик и там теряется, пока не клюнет какая-нибудь домашняя птица за какую-нибудь часть тела. Вообще смысл в таком подходе можно найти — он дает повышенную гибкость там, где не нужны локальные результаты и на них немного плевать.
- Нежелание признать проблему взаимодействия внутри коллектива. Думаю, это связано с тем, что принятые меры «тимбилдинга» и без того находятся на невероятном градусе, но по факту проблемы взаимопонимания и взаимодействия, степени понимания друг друга маскируются некоторой поглощенностью процессом. И эта проблема почему-то всеми обходится стороной. А когда кто-нибудь не понимает слова коллеги, это списывают на его несообразительность, сон, отвлечение. Но вопрос выработки совместного языка не стоит даже близко.
Все вместе разочаровали меня и не оказали должного эффекта на мое стремление что-то из себя выдавливать сверх силы. Впрочем оказалось, что сделанных выводов оказалось недостаточно.
Спустя ещё пару недель после этого события я стал замечать, что на выходных думаю не над привычным и вещами, а над задачей, которую с задором под вечер решали пару дней назад. И при этом выбросить ее из головы на время решения собственных проблем получилось это только с достаточно большим трудом. Так что как бы там ни было, эффект внедрения работы в какую-то иную часть мозга я ощутил. Очевидно, что он прошёл каким-то другим образом, а не через общение с этим дядькой.
Отсюда вывод: первое впечатление не всегда даёт нужный эффект. Если оценка источника опасности дала некоторый результат, который не оправдался, то бдительность оказывается несколько затуманенной. И остальные средства воздействия современного стиля организации рабочего процесса остаются незамеченными. А это уже прямой путь потерять над собой контроль и полностью погрузиться в задачи, которые ставит владелец современного офиса.
Что именно произошло с той задачей, которую не удалось выкинуть из головы, я не знаю. Возможно это и правда была интересная творческая проблема, которую и правда было увлекательно и интересно решать, а потому этот процесс начался в чуть более глобальном масштабе с привлечением ресурсов, выходящих за пределы стандартной 40-часовой недели. А возможно все же это был эффект от многократного повторения каких-то смежных задач, так или иначе связанных с ней, а также то обстоятельство, что из-за ненормированного графика при выходе с работы всегда остается кто-то еще. И на этот эффект накладывается некоторое сострадание к другим участникам, что вот ты уходишь, а они остаются и работают. Добавить сюда пару историй о том, как из-за срочного аврала приходится двигать домой уже к ночи — и вот, уже чувство вины либо должно быть задушено, либо оно начинает давить.
Выход отсюда я нашел только в том, чтобы как-то определив свое отношение к судьбе компании задался вопросом, почему тот другой сотрудник был вынужден сидеть столько времени, что мешало ему решить проблему на следующий день. Ну и в конце концов вспомнить, что еще во время собеседования была неоднократно проговорена фраза о том, что я не намерен уделять работе больше времени, чем пресловутые 40 часов в неделю.
Так или иначе — в какой-то момент я осознал, что если я хочу не поддаваться ценностям таких офисов, то терять бдительность нельзя никогда. Потому что стоило зазеваться, как прорыв произошел в самом неожиданном месте. Хотя на фоне громких слов о сопротивлении надо научиться для начала прекратить жрать халявные конфеты. А не то это будет больше походить на дрессировку.
Назвать мотивацию сотрудника через сострадание «корпоративным духом» тяжело. Однако и тут ситуация упрощается, если понять, что корпорации на твои личные дела примерно как повару до ростков, которые успела пустить картошка.