Часто меня зовут поработать над улучшением навыков продаж специалистов, работающих с клиентами. Логично) Тренинги продаж - инструмент понятный и растиражированный.
Вот только проблема в навыках продаж кроется весьма редко. Конечно, бывает и такое, однако чаще не слишком хорошая работа продажников имеет совершенно иные причины.
В этой статье как раз о них.
Почему плохо работает отдел продаж
- Не описан чёткий функционал специалистов коммерческого отдела.
Нет, конечно понятно, что задача специалиста по продажам - продавать)))
Вот только должен ли он заниматься первичкой, или это сделает кто-то другой? В его ли задачи входит обзванивать номера, вызовы с которых оказались неотвеченными? До какого момента он ведёт нового клиента, а когда передаёт аккаунтам (если таковые конечно есть)? Управляет ли он скидками в каких-то рамках, или это делает руководитель? Что он должен сделать, если падает заказ такого объёма, с которым компания скорее всего не справится? Должен ли он отрабатывать претензии?..
Ну и ещё десятка четыре подобных вопросов возникает у продажников, если их функционал обозначен нечётко. В связи с чем они не доделывают, не подхватывают, не отвечают, перенаправляют клиента туда, где он точно потеряется и т.п.
- Отсутствуют показатели эффективности.
Конечно, здесь речь в первую очередь не о финансовом плане продаж (хотя да, до сих пор встречаю компании, у которых его нет), а о промежуточных, в том числе ежедневных, показателях работы.
Сколько звонков нужно делать специалисту (коммерческих предложений отправлять/продающих писем писать и т.п.) в день? К какой конверсии ему нужно стремиться? Как он может сам отследить результативность сегодняшнего рабочего дня?
Когда этих показателей нет, то часто только за три дня до конца месяца (внезапно!) весь отдел начинает носиться в формате белки в колесе, чтобы "дотянуть до плана".
- Отсутствуют регулярные совещания, на которых бы подводились итоги промежуточных периодов.
Здесь любопытный момент. Потому что многие отделы продаж, особенно небольшие, сидят в общем кабинете, и вроде как "все друг друга слышат". И вроде как в связи с этим "о чём нам совещаться".
Вот только задача совещаний в отделе продаж - не повторить вслух то, что и так всем известно (и иногда на доске написано))), а в том, чтобы проанализировать промежуточные итоги и вовремя (вовремя, а не в последние три дня месяца!!) запланировать по ним корректирующие мероприятия. Ну и чтобы дисциплину держать на должном уровне.
- Требования к качеству работы сформулированы размыто. Отсутствуют регламенты, инструкции, чек-листы, скрипты и пр.
Да-да-да, опытные продажники эти все "шаблоны" не любят.
Вот только, во-первых, до того, как стать опытными, без регламентов и скриптов они понятия не имели куда бежать, а, во-вторых, именно стандарты/регламенты/скрипты делают работу отдела более или менее универсальной, предсказуемой, и понятной как для сотрудников, так и для клиента. А без них формируется стихийная история про лес и дрова)
Ну то есть можно конечно каждый день говорить "увеличивайте конверсию!" или "делайте допродажи!". Но гораздо проще и действеннее составить табличку сопутствующих товаров на каждое ключевое наименование продукта (или на товарные группы) и положить её перед каждым менеджером.
- Нет системного контроля качества работы сотрудников.
Это целая песня. Очень часто, когда я спрашиваю, с какой периодичностью происходит, например, прослушивание переговоров с клиентами, руководители делают огромные глаза ("А что, так можно было?!"))). Ну и потом в лучшем случае говорят об эпизодическом, "когда есть минута", выборочном контроле.
А если систематический контроль отсутствует, - то совершенно естественным путём сотрудники расслабляются, начинают работать формально, перестают делать нелюбимые задачи, недотягивают и т.п.
- Ну и конечно, как вишенка на торте - некорректно построена система мотивации.
В этот раз, как ни удивительно, буду говорить в первую очередь о материальной мотивации.
Например, привязывают основную бонусную часть зарплаты продажников к обороту, а потом удивляются, что они торгуют в ноль (хорошо, если не в минус)), и не думают, а на что будет жить организация.
Или делают одинаковый процент за продажи всех товарных групп, а потом возмущаются, что продажники продают только то, что "и само продаётся", а например новинки или приоритетные товарные группы как-то не спешат предлагать.
Или делают общий бонус на весь отдел, а потом недоумевают, как так - и сильные что-то "сдают" (конечно, кому же хочется на себе вытягивать весь отдел), и слабые ни к чему не стремятся (а зачем, у них и так бонус всегда есть, за счёт сильных).
Конечно, сложностей возникает намного больше. И товар может быть некачественным (или о нём просто нет достаточной информации), и клиентская база слабой, и маркетинг отсутствующим, и т.п. И конечно, эти вопросы необходимо решать. Однако я хочу обратить внимание и на управленческие ошибки, которые даже при отлаженной системе маркетинга и хорошем продукте малину ситуацию сильно портят.
Что скажете?
_____________________
