В своей книге «Fixing the Game» Роджер Мартин пишет о двух историях о катастрофе, которые внезапно осознали две разные компании и о том, как два генеральных директора выбрали разные решения для борьбы с катастрофой. Первая история Мартина отражает внимание компании к акционерам: 20 апреля 2010 года нефтяная скважина Deepwater Horizon, арендованная BP, взорвалась в Мексиканском заливе, в результате чего погибли одиннадцать рабочих и сырая нефть попала в океан. BP быстро перешла в режим контроля повреждений, обвинив владельцев буровых установок Transocean в нарушениях безопасности. Затем компания BP попыталась минимизировать масштабы ущерба. Как объяснил генеральный директор Тони Хейворд: «Мексиканский залив - это очень большой океан. Количество нефти и диспергента, которое мы добавляем в него, ничтожно по отношению к общему объему воды». К концу мая Хейворд, явно уставший от позорных слов со стороны СМИ и правительства США, наконец извинился. На вопрос, что он сказал бы жителям Мексиканского залива, которые увидели, что их средства к существованию пострадали от разлива, Хейворд ответил: «Прежде всего, я прошу прощения. Мы сожалеем о масштабных нарушениях, которые разлив причинил их жизням. Я бы хотел отдать им свою жизнь. Нет никого, кто хочет этого больше, чем я». Неудивительно, что извинения были отторгнуты - Хейворд жаловался на свои собственные невзгоды, даже когда он пытался признать сожаление BP перед людьми в регионе Мексиканского залива. Потребуются месяцы, чтобы окончательно закрыть взорванную скважину, к тому времени из которой в Мексиканский залив было вылито почти 5 миллионов баррелей нефти. Глубоководный разлив стал не только катастрофой для окружающей среды, но и BP. Это стало примером того, как не справиться с кризисом в сфере связей с общественностью.
Вторая история Мартина отражает компанию, которая фокусируется на своих клиентах: 29 сентября 1982 года в Чикаго умерла двенадцатилетняя девочка, принявшая капсулу J&J's Extra-Strength Tylenol. Вскоре после этого последовали шесть других смертей и полиция вскоре связала все семь смертей с тайленолом, предположив, что один-единственный убийца поместил в бутылки с тайленолом цианид на полки аптек и супермаркетов в районе Чикаго. Выяснилось, что вмешательство было ограничено Чикаго, но никто не знал, сколько бутылок было затронуто, кто совершил вскрытие и почему это произошло. J&J оказалась в ужасном положении. Тайленол составлял почти пятую часть прибыли компании и любое сокращение его доли на рынке было бы трудно вернуть, особенно в условиях безудержного страха и слухов. Тем не менее, вместо того, чтобы пытаться преуменьшить значение кризиса J&J поступила как раз наоборот. Председатель Джеймс Берк немедленно приказал прекратить производство и рекламу тайленола, разослал предупреждения по больницам по всей стране и в течение недели после первой смерти объявил об отзыве по всей стране каждой бутылки тайленола на рынке. J&J продолжила разработку упаковки для своей продукции с защитой от несанкционированного доступа (инновация, которая вскоре станет отраслевым стандартом).
Мартин объяснил разницу между ответами двух компаний следующим образом:
Слишком легко сказать, что Берк был святым, а Хейворд - нет. Скорее всего, Берк и Хейворд действовали так, потому что каждый из них был направлен на это неизменной целью его компании. После разлива Deepwater Horizon действия Хейворда позволяют предположить, что прибыль BP была в центре ее плана реагирования на кризис. Заявление о ценностях компании, сформулированное на ее общедоступном веб-сайте, начинается со слов: «ВР хочет, чтобы ее признали великой компанией - конкурентоспособной успешной и движущей силой прогресса». Хейворд поступил так, потому что теория акционерной стоимости подсказывала ему это. Все его действия - ограничение ответственности, перекладывание вины на кого-то еще и попытки минимизировать масштаб проблемы - были попыткой защитить своих акционеров. Тем не менее, несмотря на все усилия Хейворда, BP потеряла более половины своей рыночной капитализации в период с апреля по июль 2010 года. В J&J действия Берка также были глубоко проинформированы видением его компании, видением, которое он видел буквально каждый раз, проходя через холл его компании. На граните высечены слова легендарного председателя J&J Роберта Вуда Джонсона: Мы считаем, что наша основная ответственность лежит перед врачами, медсестрами и пациентами, матерями и отцами и всеми остальными, кто пользуется нашими продуктами и услугами. Мы несем ответственность перед нашими сотрудниками, мужчинами и женщинами, которые работают с нами по всему миру. Мы несем ответственность перед сообществами, в которых живем и работаем, а также перед мировым сообществом. Наша окончательная ответственность - перед нашими акционерами. Когда мы работаем в соответствии с этими принципами, акционеры должны получать справедливую прибыль. Помня об этих приоритетах, Берку ничего не оставалось, кроме как сделать все возможное, чтобы защитить клиентов J&J, даже если эти действия могут поставить под угрозу прибыль. И что в итоге сделали его акционеры? Хотя продажи тайленола резко упали в первые месяцы после отзыва, на цену акций J&J кризис практически не повлиял. А когда на прилавках появились новые защищенные от несанкционированного доступа упаковки Tylenol доля рынка быстро восстановилась.
Конечно, одного примера недостаточно, чтобы доказать, что ставить акционера позади клиента (и других) выгодно для акционеров. Но J&J демонстрирует, что компания может очень недвусмысленно заявлять о приоритете клиентов, но при этом иметь возможность создавать огромную ценность для акционеров.