Всем доброго времени суток!
В управление студии я столкнулся с несколькими моментами, которые хотел бы рассказать, это именно мой эмпирический опыт.
Контроль - Доверие. Это бегунок для каждого члена команды и его работы. Никогда не забывайте, что люди сталкиваясь с разными задачами могут вести себя по разному. А еще у них есть ресурсное состояние, когда они могут горы проворачивать, а есть когда прячутся за тремя мониторами.
На практике это выглядит так: видите, что утренний митинг (каждодневные 15 минутные встречи с вопросами: что сделал? Что будешь делать?) не прошел или разработчики начинают говорить: А зачем эта потеря времени? Опять утро с "трепа" начинать. Значит, бегунок на контроль и вместе с ними проводим митинг. И, о боже, сразу находятся и темы к обсуждению и проблемы.
Цифрам плевать на твои чувства. Иногда есть ощущение, что все просто супер и работа кипит, а иногда вы думаете, что топчетесь на месте. Так, вот из ощущений надо выходить к метрикам (цифровые показатели качества или количества) которые надо научиться вешать туда, куда, мы как руководитель, хотим посмотреть.
На практике это выглядит так. Мы должны знать сколько времени занимает типовая задача, чтобы рассчитать как развивается проект. Куда мы придем через 3 месяца и через 6. Сколько задач (количество) возвращается на переделывание (т.е. процент брака от разработчика или иллюстратора). Для этого существуют простые и бесплатные инструменты. Это диаграмма Ганта с ресурсами, таск менеджеры, майнд-мапы, "звездная карта". И конечно платные более крутые решения для сбора метрик активности и погружения в проект - YVA, Hubstaff и т.д.
Ориентируясь на цифры вы можете в действительности понять, что происходит с вашим проектом. Избегая попасть в ловушку ощущений или быть обманутыми своей командой (не специально, а из-за того, что они тоже в состояние ощущений).
Кто платит за банкет? То, что у проекта должна быть адекватная смета это и так понятно. А еще важно понять, что если к примеру происходит какая-то проблема-задержка не все можно переложить на инвестора и зачастую сам руководитель (особенно на старте) несет личную ответственность.
Пример: У нас разработчики взяли реализовывать скетчи экранов, а не дизайн (который был еще не готов). Т.е. ребята сделали логику, но визуал был "как попало", "натянуть" дизайн на каждый экран это 1-2 часа в последствие, вроде мало. Но когда у тебя 40 экранов... это от 40 до 80 часов "ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ" работы. А так как у тебя разработка собственного проекта и ты в ней по сути сам заказчик, то не возникает "ощущений" что это плохо, все думают, что это просто рабочая ситуация. И ставя вопрос ребром - кто заплатит за эти 80 часов, повышается сознательность команды. Однако, наказывать - особенно рублем нельзя. Почему? Следующий пункт.
Саботажников увольняй, быстрые ошибки поощряй! Важный момент, что как руководитель я не верю в методы наказаний за ошибки. Почему? потому, что если человек делал свою работу и ошибся, надо выявить ошибку и разобрать ее, чтобы не повторять. Наезжать на человека или наказывать рублем ВРЕДНО для команды. Во-первых, ошибки делают все. Во-вторых, лучше уж я буду знать о них (человек не будет боятся говорить о них), чем будет боятся сделать ошибку или искать способы прикрыть "попку", а не делать дело. Но есть и другой вид ошибки, когда сотрудник делает ее из-за халатности. Или саботирует работу, осознавая наносимый вред. Как не парадоксально, его тоже не надо наказывать. Его надо увольнять. Желательно быстро.
Не бывает мелочей! Будь внимателен к проекту, к обратной связи, а главный твой ценностный капитал это именно люди - к ним будь внимательнее в тройне. Иногда, чтобы работа снова была настроена, надо просто развеять депрессию и панические настроения. Как руководитель, ты всегда должен быть "заряжен" в общение с командой. Плакать строго дома, в подушку без свидетелей.
Всем хороших начальников!
P.S.
К сожалению, я не родился умным, все это от собрано эмпирически. Отдельное спасибо Максиму Пудалову, моему первому начальнику который не ленился меня учить работать системно. Ему большое спасибо!
