Талантливого руководителя отличает умение найти особую, действенную и эффективную мотивацию для каждого сотрудника. Универсальные методы, разумеется, существуют, но они могут дать лишь 60% от возможного успеха. Остальные 40% - это тонкий индивидуальный «тюнинг». Для кого-то, допустим, очень важно участие, и предоставленный по инициативе руководства внеочередной оплачиваемый отпуск для ухода за заболевшим ребенком «окрылит» такого сотрудника, мотивировав работать с утроенной энергией по его окончанию. Другой специалист может быть азартен по натуре, и поставленные «на слабо» задачи не дадут ему покоя до блестящего их выполнения. Третьему может быть нужен жесткий ежедневный контроль, а четвертый, напротив, находиться в «свободном плавании» от одной реперной точки до другой.
В 2018 году рекрутинговая компания Hays провела масштабное исследование мотивации и удовлетворенности профессионалов в России. В рамках исследования респондентам, в частности, предлагалось ранжировать как материальные, так и нематериальные факторы мотивации. Первое место в итоговой «табели о рангах» заняла достойная зарплата и бонусы за выполнение KPI. А вот на втором и третьем местах в общем зачете оказались возможность профессионального развития и личность руководителя. Иными словами, люди хотят не просто получать зарплату: им нужно, чтобы перед ними ставили новые, интересные задачи. Причем делать это должен человек, которому (или в которого) они готовы будут поверить.
Приведу пример из моей недавней практики. В нашей компании мы внедряли сложную систему автоматизации процессов. С учетом сжатых сроков на выполнение задачи, работа требовала максимальной – и зачастую сверхурочной – вовлеченности большого количества сотрудников. И ее было бы сложнее выполнить без моего личного контакта как руководителя со всеми исполнителями. Мне удалось заинтересовать их самой идеей, которую в общих чертах можно было бы сформулировать так: «мы делаем одно общее сложное, но интересное дело, которым мы будем гордиться, если у нас все получится». И все получилось: каждый сотрудник воспринял эту работу как своего рода вызов, состязание с самим собой, и полностью включился в процесс. Причем, что важно, при этом не было стандартной внутрикорпоративной конкуренции.
Как показывает практика, групповая конкуренциям между параллельными, не зависящими друг от друга в корпоративной иерархии бизнес-единицами может приносить ощутимую выгоду для компании. Структура подобных «соревнований» предельно проста: конкурирующим группам ставятся соответствующие их бизнес-модели повышенные KPI при достижении которых все сотрудники единицы получают повышенное вознаграждение – нематериальный аспект (вроде почетных грамот, званий и прочего) здесь тоже важен, но не является решающим. В полном соответствии с законами что природы, что человеческой психологии, соперничество с другой группой позволяет сплотить сотрудников, сделать их настоящей командой и мотивировать на максимальную эффективность работы. Услышать от сотрудников местоимение «мы» по отношению к компании – огромный шаг на пути к достижению по-настоящему выдающихся результатов. А групповая конкуренция – залог появления этого самого «мы».
Простой пример: в конце сезона в нашей компании мы внедрили повышенные KPI для конечных точек продаж – те, кто смог их выполнить, получали дополнительные бонусы. Соревнование захватило людей, и итоговые цифры продаж были много выше ожидаемых. Таким образом, увеличив зарплатный фонд всего на 4%, мы сумели нарастить объем на 250 миллионов рублей.
Главное помнить, что при любом подходе залогом успеха остаются адекватность руководителя в общении с сотрудниками, умение объяснить, чем важны для компании те или иные задачи из компетенции подчиненного, а также умение слышать обратную связь по рабочим вопросам.