В своё время мне удалось поработать с одной интересной ситуацией у клиента, и связана она была с недовольством сотрудников системой заработной платы.
Ситуация
Дело было так: в бизнесе, о котором я веду речь, цикл продажи от первого контакта с клиентом до окончательного оказания услуги был относительно длительным, до полугода (речь про В2С). И, соответственно, несмотря на невысокую текучесть специалистов в компании, регулярно случалось так, что с одним и тем же клиентом на этом пути успевали поработать несколько специалистов.
Естественно, когда приходило время делить бонусы за проект, начинались проблемы. Чего только не пробовало руководство:
- Пытались делить бонусы поровну между всеми, кто участвовал в проекте. Это вызывало обиды.
- Пытались отдать делёжку бонусов основному специалисту, за которым был закреплён клиент. Это вызывало обвинения его в несправедливости и обиды.
- Пытались вообще не делить бонусы, полностью выплачивая их тому, за кем закреплён клиент (под соусом "ты сейчас ему поможешь без оплаты, в следующий раз он тебе"). Это вызывало нежелание даже здороваться с "чужим" клиентом и обиды.
- Пытались каждую отдельную ситуацию решать в ручном режиме (организовывать совещание и договариваться). Это тратило кучу времени, оставляло нерешённые конфликты и обиды.
В итоге собственник совсем уже было опустил руки. Но тут пришли они)))) Ну то есть мы)))
Решение
Наше решение состояло из нескольких этапов (до сих пор кстати очень хорошо помню и процесс, и результат, потому что он превзошёл ожидания всех).
Начали мы не с денег.
Первым делом мы попросили сотрудников индивидуально, не обсуждая между собой, написать, какие этапы проходит работа с клиентом.
Собрали. Здесь мнение было почти единогласным: за исключением тонкостей в названиях этапов, содержательно они почти один в один повторяли друг друга. Кстати говоря, этапов получилось десять, и они совершенно не были похожи на "гору продаж" или "лестницу продаж". Кроме того, этапы очень сильно отличались друг от друга по длительности и включённости специалиста.
Собрав схему, мы свели все варианты воедино и представили готовый шаблон сотрудникам. Шаблон был принят сразу.
Отдельно в этот момент мы уточнили у каждого из сотрудников, насколько чётко он понимает границу каждого этапа и переход от одного этапа к другому. Критерии перехода из этапа в этап сходились, и по отделению этапа от этапа разногласий не было.
После этого мы попросили также индивидуально в процентах оценить трудозатраты каждого из этапов. Не деньги, не время, не другие ресурсы, - а именно усилия, которые вкладывает специалист на каждом этапе работы с клиентом. Взять весь процесс за 100%, и распределить эту цифру по этапам.
Здесь всё оказалось не так однозначно. Точнее, основная часть этапов была оценена очень близко, но в 2 или 3 появились значительные расхождения.
Тогда мы собрали общее совещание, на котором каждый сотрудник представил и аргументировал свою цифру. И да, после обмена аргументами и примерами из жизни, коллектив сошёлся на весьма близких цифрах.
Дальше полученные цифры были снова сведены в единую табличку и отданы на согласование сотрудникам. Не помню точно, возможно, потребовалась ещё одна встреча, но в итоге табличка с процентами была принята всеми без исключения.
Ну и собственно, оставался самый лёгкий этап: перенести схему в схему начисления бонусов. То есть бонусы теперь начислялись не как захочет руководство, не как посчитает нужным специалист, к которому прикреплён клиент, и не принципу "кто кого перекричит", а чётко по этапам работы с клиентом: кто сколько и каких этапов осуществил, тот строго за них и получил.
Общалась с клиентом через время (это вообще был постоянный клиент), он много раз подчёркивал, насколько проще им стало работать после этого решения. И сетовал, что сам до этого не догадался))))
___________________________________
Ещё статья про то, как корректно построить модель зарплаты
Больше статей про управление сотрудниками (в том числе про мотивацию)
