Недавно к нам в A+Loyalty обратился клиент с запросом на исследование лояльности. Компания предоставляла услуги населению, большинство ее сотрудников занимались обслуживанием клиентов, работали непосредственно на «первой линии». В ходе обсуждения я выяснил, что заказчик желает провести исследование eNPS, замерить уровень лояльности сотрудников. Конечно же я спросил – а как обстоят дела с опросами клиентов? В каком виде и масштабе они проводятся, какие активности предпринимаются по итогам, в каком направлении движется компания, и чем наше агентство могло бы помочь в этом вопросе? На что я получил ответ, что на данный момент такая задача не стоит. Компания сильно вложилась в подбор сотрудников, формирование команды, оформление офисов и создание условий работы. Клиенту интересно как сотрудники оценивают усилия руководства, вовлечены ли они в рабочий процесс, всем ли они удовлетворены, какие есть проблемы и зоны роста? А исследования лояльности клиентов на данный момент не находится в фокусе компании. Логика бизнеса понятна – мы вложили силы и средства в людей и хотим обратную связь, все ли мы делаем правильно? Но подход в данном случае должен быть более комплексный.
Приведу пример из жизни, который позволит сравнить как отношение к клиентам при прочих равных способствует повышению лояльности сотрудников. Во время учебы я работал оператором в аутсорсинговом колл-центре в банковской отрасли на первой информационной линии. Работе предшествовало серьезное обучение, которое длилось около месяца каждый будний день по 7-8 часов. Обучение было сложным, насыщенным информацией, но очень интересным. Банк при этом предоставлял своих тренеров с хорошим практическим опытом. Вся команда, состоящая из молодых ребят, чувствовала свою важность и значимость. После я сдал объемный экзамен и отправился «в поля». К слову сказать, банковских мобильных приложений тогда практически не было, и колл-центр наравне с отделениями банка были практически единственными каналами, где клиенты могли получить информацию о продуктах и услугах. Мне безумно нравилась моя работа несмотря на то, что она была очень сложная. Клиенты звонили с абсолютно разнообразными вопросами и проблемами. Иногда практически в отчаянии в надежде на помощь. Но банк обеспечил меня всеми необходимыми инструментами, чтобы я мог помогать и радовать клиентов. Я искренне старался помочь и получал благодарности со стороны клиентов, повышая их лояльность к бренду банка. В такой связке рос как NPS клиентов, так и моя удовлетворенность работой. Кроме того, мне платили вполне достойную зарплату, в компании были развиты корпоративные мероприятия, чай-кофе, плюшки и проч. В общем, полный набор, благодаря которому я был лоялен к компании и на самом деле рекомендовал ее в качестве работодателя друзьям и знакомым.
Но работа имела проектный характер и, к моему огромному сожалению, через несколько месяцев банк решил перевести функционал во внутренний колл-центр. Меня отправили на проект в другом банке. Обучение уже не выглядело таким значимым и масштабным. Его проводили внутренние менеджеры колл-центра, вчерашние операторы. К слову, я сам вел один из семинаров. Тренинги занимали всего несколько дней и сводились к просмотру обучающих презентаций без примеров из реального обслуживания, разбора сложных кейсов и т.п. После первого дня работы с клиентами я был практически в упадке. Процессы банка и мои полномочия не позволяли решить многие вопросы клиентов, полученных знаний не хватало для качественных консультаций, и по инструкции большинство клиентов я отправлял с их проблемами в отделения. Естественно, это все приводило к негативу со стороны клиентов, который выливался в первую очередь на меня. Получилась обратная ситуация – лояльность клиентов снижалась, как и моя приверженность к своей работе. Важно отметить, что все остальные составляющие остались на месте – зарплата даже немного выросла, коллектив и условия труда прежние. Но это все не играло решающей роли, ведь большинство времени я проводил с клиентами, которые были мной недовольны. В итоге через какое-то время я покинул компанию.
Часто на семинарах по формированию клиентского сервиса, звучит вопрос от бизнеса примерно в такой формулировке – как быть, если процессы и политика компании не дают полномочий сотрудникам, работающим с клиентами, решать вопросы и проблемы последних? Ответ на этот вопрос есть только один – менять процессы и пересматривать политику, ориентируясь на потребности клиентов. Это будет способствовать повышению лояльности как одной, так и другой стороны. И конечно же, исследования NPS и eNPS должны проводиться комплексно. Лояльность работает как генератор роста компании. Счастливый клиент вернется в компанию повторно и приведет друзей. Кроме того, своей благодарностью он делает счастливым сотрудника, который его обслуживал.