Когда перед судостроительными компаниями США стояла задача десятикратного увеличения количества работников, - шла Первая Мировая война, нужен был мощный толчок в производительности и компании вынуждены были брать на работу неопытных людей - было решено внедрить срочную программу для обучения рабочих. Это была программа, разработанная еще до Первой Мировой войны Чарльзом Алленом, профессиональным инструктором. По просьбе Корпорации Флота Ч. Аллен возглавил организацию системы обучения для охвата всех работников судоходства.
Четырехэтапная методика обучения рабочих Чарльза Аллена стала основой для всех программ обучения, разработанных в дальнейшем в Америке. Она же вошла в программы обучения TWI - Training Within Industry, «обучение в промышленности», - обучения на рабочих местах, запущенные в августе 1940 года для поддержки военного снабжения.
Суть 4-х-этапной методики обучения рабочих в том, чтобы задействовать все органы чувств и логику обучающегося для максимально быстрого обучения рабочим навыкам. Система TWI предполагает не только методику обучения и инструктажа, но и касается философии труда, обучения, управления, стандартизации процессов и обучения.
Сто лет спустя...
Когда аналогичная задача встала перед компанией РЕМИТ - заводу предстояло принять на производство почти сто новых сотрудников, - было принято решение о внедрении методологии TWI. Перед внедрением руководством завода в течение двух лет изучался имеющийся на рынке опыт и была выбрана именно эта система обучения, чтобы не допустить спада производительности и качества продукции.
Руководство завода было не удовлетворено работой в целом, потому что на предприятии:
- было большое количество аварийных ситуаций и травматизма,
- не было единого корпоративного стандарта процесса обучения,
- не было эффективной технологии передачи знаний, системы обучения, позволяющей проводить обучающие мероприятия заранее и реагировать на ситуации нарушения по качеству и производительности,
- был слишком большой срок обучения и адаптации молодых рабочих,
-был высокий процент брака,
-был высокий уровень текучести персонала рабочих,
-не было производственной культуры и конструктивных взаимодействий.
Для внедрения программы TWI вначале определили исходные данные, выделили участки для внедрения программы - выбрали именно те участки, которые требовали пристального внимания и зависели от сезонности.
После обозначения задач была сформирована структура управления: ориентировались на сотрудников, вокруг которых формировали группу наставников, а затем группы управленцев, которые планируют работы, объединяют и координируют действия.
Для того, чтобы работнику стало проще, понятнее, быстрее освоиться ввели новую должность - мастер производственного обучения.
В итоге было проведено обучение методологии TWI наставников, написаны стандарты производства, вся документация с компьютеров и серверов сотрудников была сведена в единой сети предприятия так, чтобы при увольнении или переводе сотрудника на другой участок, информация осталась доступной для всех работников компании.
Была разработана система стимулирования работников для их мотивации и понимания сути обучения и развития. Затем был запущен процесс обучения с регулярным мониторингом. Для удобства весь процесс обучения был автоматизирован, составлены планы на неделю, месяц, год.
Стал проводится регулярный анализ результатов: еженедельно организовывалась встреча с мастерами производственного обучения, с наставниками для контроля процесса обучения и производства, для понимания того, что меняется, что делается для улучшения работы, какова ситуация по производительности.
Обучение по системе TWI было положительно воспринято и работающими, и вновь приходящими сотрудниками. Они все отметили, что та информация, которая давалась по методологии TWI легко усваивалась, сотрудникам было понятно - как правильно выполнять операцию, не было напряжения и непонимания, которые обычно сопровождают человека при изучении нового материала и приобретении новых навыков.
Это мотивировало людей на работу, отдачу сил и энергии делу.
Для наставников была установлена доплата, зависящая от сложности обучения конкретным навыкам, профессии, - это дало им возможность дополнительно заработать.
Для рабочих тоже предоставлена возможность дополнительного заработка, - разработаны спектр работ и обучений по дополнительным специальностям. Сотрудники могут заработать дополнительные деньги в сезон или на смежных должностях.
Таким образом организованная возможность заработка и развития сотрудников даёт предприятию стабильность в производственном процессе - обучаясь, сотрудники становятся универсалами.
Промежуточными результатами внедрения системы TWI стало обучение более 200 мастеров производственного обучения, наставников, тренеров наставников, создано более 400 стандартов.
Основным ощутимым измеряемым результатом стало снижение доли дефектов производства с 2% до 1%, а это экономия около 70 миллионов рублей.
Вторым важным измеряемым результатом стало снижение 3-4 раза времени ввода в должность новых сотрудников - с 3-4 месяцев до 2-3 недель.
Положительным не измеряемым эффектом стало появление производственной культуры, драйва в работе сотрудников, оптимистичного настроя, качественного улучшения взаимоотношений между сотрудниками и менеджерами.
Подробности о внедрении системы TWI на российских предприятиях, их результаты от внедрения можно узнать из материалов канала, коротко в статье.
Узнать подробности, относительно возможности внедрения программ TWI на Вашем предприятии можно у эксперта TWI Сергея Смирнова.
Чтобы узнать, как правильно организовать работу и обучение сотрудников предприятия и повысить доходы бизнеса, заходите на НАШ САЙТ. Мы будем рады вам все подробнее рассказать.
Подписывайтесь на канал, делитесь полезной информацией из наших статей в соцсетях, с друзьями и партнёрами, задавайте вопросы в комментариях.