Периодически у руководителей случаются сложные разговоры с сотрудниками. Про изменение условий дальнейшей работы/оплаты, про сокращения, про переводы на невыгодную работу и т.п. И в этих разговорах есть несколько важных моментов, которые этими самыми руководителями периодически не учитываются.
В статье хочу обратить внимание на три наиболее часто встречающихся момента (про то, что текст беседы нужно заранее написать и проговорить, не пишу, - хочется думать, что это не вызывает сомнений)):
1. Вводная про "Как дела"
В основном руководители знают, что сложный/серьёзный разговор лучше начать с некой небольшой вводной (чего-то вроде аналога smalltalk, которая используется в продажах). Ну то есть не сразу переходить к теме, а спросить у сотрудника, как у него дела, как текущие рабочие задачи/дети/отпуск/дача/левый мизинец.
И они эту вводную готовят. Продумывают вопросы, продумывают свои ответы на ответы сотрудника)))
Только вот часто прогнозируют в этом случае исключительно развёрнутые и позитивные (в крайнем случае нейтральные) комментарии.
А тем временем далеко не всегда вы можете услышать именно то, что планировали услышать. Кроме воодушевлённого рассказа про третьего котёнка младшего внука, сотрудник может:
- начать многословно рассказывать про проблемы и жаловаться,
- начать злиться, потому что в вопросе была затронута болезненная на текущий момент тема,
- начать давать обратную связь по поводу организации и вас лично как руководителя (если вопрос был про работу),
- в принципе отказаться отвечать, сразу заподозрив, что вы чего-то от него хотите,
- и т.п.
А, соответственно, встретившись с неожиданными ответами, - руководитель удивляется, пугается, теряет уверенность, начинает бледнеть, заикаться и вовсе уходит от темы.
Пример из недавнего обучения руководителей:
Руководитель вызывает сотрудника, чтобы серьёзно поговорить с ним про почти заваленный большой проект, про недостаточный уровень компетенций и т.п.
Сотрудник, в ответ на вопрос руководителя, как идёт работа, мгновенно перехватывает инициативу, начинает рассказывать, как много он делает, и переводит разговор в тему повышения зарплаты.
И вот уже руководитель, практически против своей воли, обсуждает с сотрудником систему материальной мотивации и условия повышения заработной платы.
Что делать:
- Выбирайте для вводной беседы максимально нейтральные вопросы.
- Заранее спрогнозируйте разные (в том числе полярные) варианты ответов и продумайте свою реакцию.
- Если пошла речь про проблемы/вопросы, которые вы не планировали обсуждать, - ни в коем случае не пытайтесь их быстро решить! Выслушайте, зафиксируйте их и перенесите обсуждение на другое время, чтобы сейчас перейти к тому, что планировали.
2. Эмоциональные реакции
О том, что сотрудник может отреагировать эмоционально, большинство руководителей подозревают (про тех, кто не подозревает, не говорю). Соответственно, понимают, что стоит готовиться к эмоциональным реакциям.
И готовятся.
К одной-двум реакциям (например, наиболее привычным). Например, к тому, что сотрудник расстроится/будет плакать/попытается уговорить отменить решение.
И совсем забывают о том, что сотрудник может:
- начать агрессировать,
- впасть в ступор (зависнуть) и надолго замолчать,
- отреагировать совершенно равнодушно,
- неожиданно обрадоваться,
- и т.п.
А встретившись с неспрогнозированной эмоциональной реакцией, руководитель иногда настолько сильно реагирует сам, что, к примеру, отменяет своё решение/на коленке меняет условия и делает в моменте прочие непродуманные вещи, о которых потом сам же и жалеет.
Пример (не из управленческой темы, но зато очень яркий - про неожиданные эмоциональные реакции):
Недавно вспоминала самый нестандартный запрос на обучение, с которым мне приходилось встретиться. Это был запрос на программу обучения для рейдеров. Так называемых “белых” - то есть тех, которые в начале 2000-х по официальным решениям суда забирали за долги предприятия.
Когда эти люди (с серьёзной силовой и антистрессовой подготовкой) приходили на предприятия, то легко справлялись с агрессией, конфликтами, попытками устроить с ними драку, обвинить, оскорбить и т.п. (потому что ждали именно такие реакции), но не могли справиться с давлением на жалость: детьми, которых приводили на работу руководители предприятия, плачущими женщинами, которые выходили им навстречу и т.п.
Что делать:
- Предположите максимальное количество вариантов эмоциональных реакций. Даже тех, которые кажутся вам странными/неподходящими. И продумайте, как вы сможете отреагировать на ту или иную эмоцию/реакцию.
- Предварительно потренируйтесь. Желательно не просто с самим собой (зеркалом/диктофоном), а в том числе
на котикахс живыми людьми. - Приучайте себя при возникновении любой сильной эмоциональной реакции (причём неважно, у вас или у сотрудника) сразу же брать паузу в беседе, и продолжать её (беседу) только тогда, когда все успокоятся.
3. Момент принятия решения
А вот здесь ситуация вовсе любопытная. Регулярно встречаюсь с тем, что руководитель абсолютно искренне верит, что по итогам разговора сотрудник примет единственно возможное решение (уволится/останется/согласится/откажется). Единственно возможное в восприятии руководителя, само собой)))
А про другие исходы ситуации руководитель не то чтобы не думает, а даже и мысли не допускает. И спорит, если кто-то говорит, что ситуация может развернуться по-другому.
И, соответственно, если сотрудник принимает другое решение, - руководитель выдаёт полный спектр неконструктивных реакций: от ступора до уговоров.
Пример из консультирования руководителя:
Руководитель решил расстаться с сотрудником, чьи запросы считал завышенными (хотя выполнял, потому что такой была первичная договорённость). Уже подготовил сотруднику замену (значительно более недорогую). Подготовил аргументированную речь, в которой предлагал сотруднику не только урезать в два раза его вознаграждение, но и изменить условия работы (добавить разъезды, от которых раньше сотрудник категорически отказывался). И был на 100% уверен, что сотрудник примет решение уйти.
Говорю: - А что будет, если сотрудник примет условия и останется?
- Не останется! - Убеждённо говорит руководитель.
- Подготовьтесь к такому варианту тоже, - говорю.
- Да не может такого быть!! - Возмущённо говорит руководитель.
Буквально через час после разговора звонит мне и говорит дрожащим голосом: - Анна... Сотрудник согласился остаться на моих условиях... Что мне делать?!
Что делать:
- Спрогнозируйте возможность разных решений со стороны сотрудника. В том числе "странных" и "да не может быть".
- В частности - обсудите ситуацию с внешними людьми (имею в виду с теми, кто вне ситуации), спросите у них, - какие решения могут быть приняты. Это позволит вам расширить своё видение.
- Просчитайте плюсы и риски разных вариантов. Подготовьте "отходные пути" на тот случай, если решение будет не тем, к которому вы вели сотрудника.
А вы как готовитесь к сложным разговорам с сотрудником?
_____________________________________
Больше статей по управлению сотрудниками здесь
Подписаться на канал здесь
