Делегирование, передача полномочий - неотъемлемая часть бизнеса, так как владелец по объективным причинам не может вести все дела самостоятельно.
В связи с этим появляется задача обеспечения должного контроля за деятельностью сотрудников. Это может быть контроль руководителя предприятия или владельца. Если построить хорошо функционирующую систему, прозрачную структуру компании, можно затем передать оперативное управление наемному директору.
Контроль руководителя
Настроить контроль за текущим состоянием дел руководителю помогут следующие инструменты:
- система внутреннего контроля;
- управленческий учет.
Внедрение системы внутреннего контроля, кстати, является обязанностью всех субъектов экономической деятельности в соответствии с законом о бухучете. Обязанность законодателем не конкретизирована, поэтому есть свобода для творчества. На практике система внутреннего контроля включает распределение надзорных функций между сотрудниками и систему проверочных мероприятий.
Управленческий учет - это система сбора и анализа данных о работе компании, ее отделов и подразделений. Ключевое слово тут "система", то есть, поступление и исследование данных должны быть постоянными и всесторонними, а не эпизодическим. Принципы внутреннего контроля и управленческого учета необходимо закрепить в локальных актах, соответствующие обязанности сотрудников - в должностных инструкциях.
Проверка владельческого контроля
В действующей компании начать настраивать контроль бизнеса собственников рекомендуется со следующих мероприятий:
- проведение внешнего аудита. Сотрудники сторонних организаций, в отличие от собственных бухгалтеров, независимы и объективны, имеют необходимый опыт аудиторских проверок. Они предоставят актуальные и полные данные о состоянии компании, укажут на ошибки и недостатки системы внутреннего контроля и учета на предприятии;
- анализ данных, работа над ошибками. После получения информации с ней нужно работать: изменить систему контроля и учета, распределить обязанности (нельзя допускать, чтобы исполнение и контроль возлагались на одного сотрудника или предприятие зависело от одного человека), наказать или уволить провинившихся.
Главный показатель - прибыль. Если ее нет, значит либо управление неэффективное, либо есть корпоративные проблемы в виде мошенничества или воровства (форс-мажорные обстоятельства и кризис в данном случае не берем в расчет).
Подготовка к передаче оперативной деятельности
Если компания работает, бизнес приносит прибыль, то можно подумать о передаче оперативного управления.
Но прежде нужно еще раз, последний, проверить и определить следующее:
- мотивацию. Сразу стоит определить, действительно ли есть намерение передать собственный бизнес в чужие руки и полностью или только частично;
- состояние дел. Рекомендуется еще раз провести инвентаризацию документации и товарно-материальных ценностей, если с момента последней прошло достаточно много времени;
- систему управления и отчетности и ее правильное закрепление во внутренних документах;
- схему дальнейшего участия в бизнесе: можно полностью передать оперативное управление или принимать участие в делах каком-либо ином качестве (входить в топ-менеджмент, например).
Постановка этих вопросов поможет сформировать оптимальные способы контроля собственника за деятельностью директора. Конечно, стоит просчитать возможные риски, как финансовые, так и управленческие: вероятность ухода клиентов, сопротивления сотрудников и т.д. Юридические риски можно минимизировать системой контроля за руководителем.
Контроль бизнеса собственника
Эти приемы может использовать также на этапе организации бизнеса, создания компании (речь пойдет об ООО, как о самой распространенной в РФ организационно-правовой форме юрлица):
- установить в уставе оптимальную периодичность созыва общих собраний собственников (раз в квартал, раз в месяц). Законом установлено только минимальная периодичность - раз в год. Это дисциплинирует руководство, повышает степень участия собственника в управлении, но общее собрание остается периодически работающим органом;
- предусмотреть создание совета директоров или наблюдательного совета как промежуточного между директором и общим собранием, способного оперативно реагировать на деятельность компании. Однако, надо заметить, что в ООО институт совета директоров редко применяется, он делает процедуру принятия решений тяжеловесной и длительной;
- создать канала поступления формальной и неформальной информации о ситуации в компании в виде ревизионной комиссии (ревизора). У комиссии должны быть соответствующие полномочия. Но с поступившей информацией нужно правильно работать и иметь возможность влиять на ситуацию;
- установить удобную процедуру одобрения крупных сделок и сделок с заинтересованностью и собственные критерии "крупности";
- определить границы полномочий директора предельной суммой сделки или перечнем видов сделок;
- правильно распределить полномочия между органами управления, предусмотреть систему "сдержек и противовесов" в процедуре принятия решений руководством.
Все эти вопросы нужно правильно прописать в уставе, иных внутренних документах, чтобы не возникало возможности их двойственного истолкования. Вопрос передачи управления в любом случае остается вопросом доверия. Но тут по классике "доверяй, но проверяй".
Давид Гликштейн, менеджер.
Ссылка на статью: https://vitvet.com/articles/kontrol_biznesa/
Звоните по телефону +7 (383) 310-38-76 или пишите на адрес info@vitvet.com.
Наша юридическая компания оказывает различные юридические услуги в разных городах России (в т.ч. Новосибирск, Томск, Омск, Барнаул, Красноярск, Кемерово, Новокузнецк, Иркутск, Чита, Владивосток, Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород, Казань, Самара, Челябинск, Ростов-на-Дону, Уфа, Волгоград, Пермь, Воронеж, Саратов, Краснодар, Тольятти, Сочи).
Наш Фейсбук: https://www.facebook.com/VitVet/
Мы в "ВКонтакте": https://vk.com/vitvetgroup
Наш канал на YouTube: https://www.youtube.com/channel/UCmkhP2EPWG8wXGhQw3kvBnQ