Есть две крайности руководителя: один делает всё за других, другой - дает много самостоятельности.
Все, когда становятся руководителями, первое время допускают те или иные ошибки. И вы не исключение, и я не исключение. Именно поэтому мы с вами так близки☺️.
В этой статье разберем одну крайность (в конце статьи ожидайте ссылку на статью о следующей крайности).
Когда делаете всю работу за других
Если вы не умеете делегировать и будете переделывать работу за подчиненными - вы почувствуете себя незаменимым человеком. А хорошо ли это?
Я проводила опрос в Телеграм-канале, вот результаты:
53% опрашиваемых считают себя незаменимым на работе, и это больше половины. Так что, как видите, вы не одиноки в этом мнении.
А вот статистика от Хero:
Три четверти компаний время от времени ощущают выгорание на работе.
Уровень выгорания у людей:
- старше 50 лет - 59%;
- от 35 до 50 лет - 84%,
- от 18 до 34 лет (поколение Y) - до 94%.
Из опыта коллег
Надежда Якимова, МедСити, Рязань
Я сначала тоже многое делала за своих коллег. А потом поняла, что они расслабились и перестали думать, перестали брать на себя ответственность за сложные случаи. Пришлось научиться говорить «нет». И сразу стало легче. Отношения при этом не испортились. Может, и обижались, но виду не показали.
Денис Бондалетов, Волшебные очки, Одинцово
Я наемный сотрудник и я незаменим. Ведь я один на две оптики. Возможно у нас сильно задрана планка? Хотел бы быть заменимым. Думаю, изменилось бы всё в лучшую сторону, стало бы больше свободного времени. Может быть…
Причинно-следственная связь
На самом деле, неумение делегировать - распространенная проблема, это действительно сложно:
- нет времени на передачу дел и обучение;
- некому делегировать;
- зацементированное мнение "Лучше меня никто не сделает";
- нет понимания, как делегировать;
- был негативный опыт - стало только хуже или злоупотребили вашими знаниями.
Мне тоже тяжело было научиться делегировать: распределяешь вроде обязанности, в итоге - больше времени уходит на устранение ошибок, расходы на оплату растут (люди же работают), вместе с ними растет круг задач с учетом всех переделок.
Или другая, тоже распространенная, ситуация: взращиваешь специалиста, чтобы был либо твоей подменой, либо чтобы часть обязанностей выполнял, а он, когда получает дозу знаний и навыков, машет тебе рукой, мол, пойдет самостоятельной дорогой. Безответственность? Возможно. Или тебя просто использовали, и в плане было вовсе не совместное сотрудничество... Бывает и так. Опыт делает нас мудрее.
И всё же негативный прошлый опыт - не повод вечно делать всю командную работу никаких сил и здоровья не хватит⚰️.
Подчинённые слишком быстро привыкают к тому, что у них есть гиперответственный и самый умный на свете руководитель, который исправит за них все косяки. Да! Персонал еще больше расслабится и сядет на шею.
То есть, неумение делегировать приводит к трудоголии, которую путают с любовью к работе, а это, на самом деле, мучительная зависимость.
Как добиться того, чтобы подчинённые выполняли свою работу качественно и с желанием?
1. Понять, что тот, кому вы поручаете задачи - не вы
Наконец, вы нашли человека, с кем говорите на одном языке. И все же это другой человек, у которого был свой опыт, другие руководители до вас. Не фантазируйте ничего заранее.
Сотрудник может вашу задачу трактовать совсем иначе, нежели вы ее видите. Переспросите, как ваш подчиненный воспроизвел в своей голове ваше задание. Возможно, вы удивитесь! Зато это приведет к конструктивному диалогу и избавит от кучи лишней работы, которая вам как раз не нужна.
2. Уметь определить результат
Когда вы сами выполняете что-либо, вы мысленно или письменно выстраиваете цепочку тех действий, которые вам надо сделать. Когда вы делегируете задачи, то нужно концентрироваться на том, что вы в итоге хотите получить. Снова упирается в постановку цели. Я с этого начинаю практически все свои курсы обучения.
Например, вы планируете провести несколько собеседований с лучшими кандидатами на роль оптика-консультанта, и поручили директору салона дать объявление.
Директор в итоге дал объявление, но:
- вакансия представлена непрезентабельно (анализ объявлений от работодателей показал, что треть из них написаны "на скорую руку", без применения навыков составления такого рода объявлений, с орфографическими, юридическими и другого рода ошибками);
- не дублировал его, не делился ссылкой во всех соцсетях, не продвигал никак свое предложение; -
потому что вы поручили просто дать объявление.
А вот если бы поставили цель отобрать вам 5-6 лучших кандидатов до конца недели (как планировали, как видите устранение проблемы вы в своей голове), то и результат был бы другим.
Или у вас есть план выручки, но для продавцов это заоблачная неподъемная какая-то цифра, которая, как мечта, тает где-то в облаках. А вот показатели эффективности всегда показывают, какой результат должны показать сотрудники. Отталкивайтесь от них.
«Пришлите мне отчёт после обеда» - провальный прием. Чем более детально вы дадите поручение, тем сами снизите количество ошибок и недопониманий. "Мне необходимы показатели эффективности работы первого салона за I полугодие 2021 года к 17 часам 23 августа. Этот отчет необходим для _______ , поэтому данное задание соотносится с самыми глобальными задачами нашей компании".
Установите критерии успешного выполнения: если отчет выбивается из привычной формы, укажите, что нужно добавить, либо сами пришлите примерную таблицу, дабы работник не гадал, что вам нужно, а работал. Обязательно объясните сотруднику, каким вы видите конечный результат, чтобы он отнесся к этому ответственно.
Важно: научиться ставить цели.
3. Оценить промежуточный результат
При делегировании задач важен промежуточный контроль, ведь за конечный результат ответственны именно вы как руководитель.
Подчиненный должен оценить положение дел, далеко ли осталось до поставленной цели. Если что-то мешает, то что именно, и каковы конкретные пути решения имеются. Пусть их сформулирует не только устно, но и письменно, и вы вместе откорректируете.
4. Издать документ
При делегировании стоит помнить: как именно делегировать, в законе не прописано, но вот если будете от работника требовать выполнения задачи, выходящей за рамки его должностных инструкций, то это грозит штрафом до 5 тысяч рублей для ИП и до 50 тысяч для юридических лиц.
Трудовой договор, должностная инструкция - постарайтесь как можно четко определить, где начинается и заканчивается зона ответственности сотрудника, которому поручили должность.
В случае каких-то разовых делегирований можно не составлять бумагу, если сам сотрудник не против.
5. Предоставить всё необходимое
Всё ли имеет для выполнения данной задачи ваш сотрудник или вы решили его проверить, как он справится без ничего, мол "так каждый дурак сможет, а вот попробуй, как я, с нуля"? Голь на выдумки хитра, но это неразумно и неэтично по отношению к человеку, за которого решили вы, а не он сам.
Не будет ли задача состоять в том, чтобы "Построить космический корабль с вместимостью 50 человек за 2 дня, чтобы создать сеть оптики на Марсе"? Вроде четко определен результат, оцифрован и поставлен дедлайн, но достижимость - такой же важный фактор при постановке цели, как и другие.
6. Анализировать ошибки
Ошибка ошибке - рознь. Если человек ошибается не из-за лени, а в процессе внедрения чего-то нового, то это тестирование, а не ошибка.
Анализ успешных моментов и неуспешных - важная составляющая профессионала.
Ошибки и упущенные возможность должны стать поводом не к депремированию сотрудников, а к корректировке своей работы в будущем.
7. Мотивировать
Если вы думаете, что мотивировать сотрудников можно только рублем, то ошибаетесь. У персонала необходимо так же выявлять потребности, как и у клиентов.
Я провела в своем Телеграм-канале опрос, делюсь результатами:
Как мы видим, мотивировать можно по-разному. Отнюдь не только такой пункт как зарплату выбрали работники. Практически наравне с ней - карьерный рост или изменение должности (не все лояльны к тому, что они продавцы, а вот оптик-консультант - звучит гордо, по мнению сотрудников). Узнайте, что хочет ваш персонал, ведь гордиться своей работой - важно.
3 место занимает репутация оптики и лояльность клиентов, за это проголосовали 16%, хотя именно эти составляющие зависят во многом от продавцов. Но для новичков при выборе того или иного места работа данный момент будет играть большую роль.
По 8% отдали респонденты хорошей команде и удобному расположению работы от дома, в 2 раза меньше проголосовали (по 4%) - за интересные задачи, гордость за свою профессиональную деятельность и оплату дополнительных расходов. И 8%, и 4% голосов - достаточно много, ведь за каждым голосом стоят люди, которые из всего перечисленного выбрали именно это.
Не решайте за персонал, что их будет стимулировать на более эффективную работу, - выявляйте потребности для совершенствования мотивационной программы.
Данные опроса будут меняться в зависимости от количества респондентов, я буду периодически обновлять результаты.
Ссылка на статью о другой крайности - безграничной свободе подчиненного.
Елена, основатель и бизнес-тренер Школы продаж в оптике Дмитренинг
🔹 Чат для общения оптиков в Телеграм
🔹 Тик-Ток