Система развития персонала компании — это комплекс мероприятий, направленный на профессиональный рост сотрудников. Этот комплекс включает в себя не только разработку стратегии по контролю за обучением персонала, но и адаптацию новых сотрудников, управление карьерой работников посредством своевременного повышения квалификации, профессиональной переподготовки и освоением смежных специальностей, а также формирование внутреннего кадрового управленческого резерва.
Одним из наиболее привлекательных для руководителя методов воспитания и обучения персонала является наставничество. Наша задача — разобраться, почему эта форма учебно-воспитательной работы не теряет актуальности уже долгие годы, несмотря на появление иных, более современных методов, и почему наставничество является лишь элементом в системе развития персонала компании.
Итак, наставничество — это процесс передачи знаний от более опытного сотрудника менее опытному. В отличие от коучинга наставничество — это более практически ориентированный процесс, который при необходимости может происходить непрерывно и более продолжительное время (в принципе, столько времени, сколько потребуется для достижения поставленных целей).
Но главный плюс наставничества, как элемента системы воспитания персонала — это отсутствие отрыва от производства, за счет чего достигается экономия ресурсов. И этот плюс является наиболее весомым для руководителя при выборе приоритетной формы обучения и развития работников. К тому же при наставничестве опыт передается, что называется, «из рук в руки», что весьма важно для его скорейшего практического применения.
Целями наставничества различны и определяются либо общей стратегией организации, либо тактическими задачами:
- адаптация новых сотрудников на рабочем месте, ознакомление их с корпоративной культурой;
- передача необходимого практического опыта, в том числе с целью повышения квалификации, освоения смежных специальностей или переквалификации сотрудников;
- профессиональная стажировка, в том числе и целью получения профессионального образования;
- активизация скрытого потенциала сотрудников с целью повышения их эффективности;
- снижение текучести кадров, поощрение обучения, в том числе и без отрыва от производства;
- улучшение межличностных отношений в коллективе (как вспомогательный метод).
Наставничество по видам делится на формальное (менторство) и неформальное (баддинг).
Формальное или менторство.
Менторство — это индивидуальное или коллективное шефство над отдельными работниками или их группами, которое представляет из себя структурированный и продуманный процесс сопровождения подшефных без отрыва от производства. Этот процесс, как правило, входит в общую стратегию организации, является запланированным, преследует определенные цели и задачи, при этом сотрудник развивается и в личностном, и в профессиональном плане, а наставник получает поощряемый опыт организационной и управленческой работы. Наставничество будет более эффективным, если соблюдаются индивидуальный подход, доверительные рабочие отношения, система эффективной поддержки и правильная мотивация сотрудника. Также важно максимально использовать потенциал подшефного. Очевидно, что не каждый работник может стать наставником. Кроме высокого профессионализма, наставник должен быть: хорошим организатором, увлеченным своим делом, отзывчивым, целеустремленным, коммуникабельным, тактичным, терпеливым, организованным. Он должен всецело понимать свою долю ответственности за обучение подшефного, приходить к нему на помощь даже после окончания обучения.
Безусловно, если наставничество является частью политики предприятия, то наставник получает определенные ощутимые плюсы: совершенствует навыки микроменеджмента, улучшает свою репутацию, повышает свой профессиональный уровень (ведь так долго объяснял, что сам наконец понял), может сформировать свою команду и удержать рядом с собой перспективные кадры.
Неформальное или баддинг.
«Петрович, покажи-ка этому салаге, как надо», — так можно сформулировать основную идею баддинга. Баддинг (от английского «Buddy» — «приятель») — вид наставничества, характеризуемый неформальными отношениями, при которых и наставник, и подшефный находятся как-бы в товарищеских отношениях, например, коллега-коллега (хотя могут быть и взаимодействия по типу «мастер-работник», но отношения не носят официального характера). Это хорошо иллюстрируется примерами промышленных предприятий, где новаторские и рационализаторские находки передаются от изобретателя рядовым работникам. Этому виду наставничества присущи большая интегрированность в рабочий процесс, доверительные отношения между наставником и подшефным, осознание сторонами общих задач обучения. Как правило, при баддинге профессиональное обучение подшефного происходит только одним человеком.
Наставничество, как дидактический процесс, подразумевает следующие методы работы:
- работа по показу, подобию, примеру (делай, как я) — самый распространенный и самый доступный метод работы, подразумевающий копирование модели деятельности наставника, присущий (как правило) неким технологическим процессам;
- профессиональное сопровождение обучаемого — более тонкий и плотный вариант «опеки» подшефного со включением в его профессиональную деятельность на рабочем месте (менеджеры по продажам, маркетологи, педагоги и т.п.);
- формирование потенциально востребованных навыков, еще неактуальных в настоящее время, но вероятность их применения реальна и достаточно высока (спасатели, пожарные и т.п.);
- провоцирование обратной связи от подшефного с целью применения им полученных теоретических знаний на практике (медработники, юристы и т.п.);
- моделирование ситуаций, в которых накопленный багаж знаний начинает работать и побуждает мыслить нетривиально и творчески (дизайнеры, антикризисные специалисты, управленцы и т.п.).
Минусы у наставничества все же есть. И первый, самый главный минус, кроется, как ни странно в основном плюсе наставничества — его финансовой привлекательности для работодателя. Известно, что нежелание тратить лишние средства на обучение сотрудников присуще очень многим руководителям. Если только систематическое обучение и повышение квалификации не предусмотрены законом и профессией (педагоги, медработники и т.п.). Наставничество, даже если использовать все его возможности, не сможет обеспечить полноценное обучение и развитие персонала — для этого нужны специализированные курсы, на которых будет подаваться систематизированная и структурированная информация. Как вспомогательный элемент — да, безусловно, наставничество оказывает неоценимую помощь в скорейшем и эффективном применении полученных знаний на практике. Но оно не может заменить изначальное получение теоретических знаний — пробелы все равно будут. Некоторые работодатели считают, что, отправив на обучение лишь некоторых членов коллектива, они смогут сформировать за счет них наставническую группу, которая впоследствии сможет обучить остальных сотрудников. Но, как мы уже разобрались, не каждый человек может быть наставником, и совсем не факт, что полученные новые знания будут в полной мере переданы остальному коллективу. Да и контроль за усвоением новых знаний будет иллюзорен, так как арбитрами будут выступать те же самые вновь испеченные наставники. То есть получается такая замкнутая система, где все варятся в одном котле, и вливание новых знаний сильно затруднено. А любая замкнутая система рано или поздно начинает отставать от реальной жизни, так как начинает ориентироваться на свой собственный внутренний регламент, который уже ничего не имеет с реальной жизнью. Получается искусственная система без объективного развития.
Еще один весьма весомый минус наставничества заключается в снижении производительности труда самого наставника, так как он тратит свое рабочее время на обучение подшефного, и нет никакой уверенности в том, что этот ресурс окупится: может наставник недостаточно хорошо объясняет, может подшефный плохо и медленно все усваивает, может данная модель работы для обучаемого не подходит, или не подходит способ подачи материала, или подшефный вообще возьмет и уволится через некоторое время...
В общем, наставничество работает только как элемент в хорошо продуманной системе развития персонала, а не как основной метод обучения. И, безусловно, личность наставника, должна подбираться тщательно, а не просто методом исключения: «Вот ты здесь работаешь давно — вот тебе и дадим стажеров...».
А для того, чтоб не допустить ошибок в организации собственной системы обучения и воспитания персонала компании, Московская бизнес-школа предлагает вам участие в следующих семинарах:
***
Подписывайтесь на Moscow Business School:
Подобрать программу обучения в Moscow Business School