Проводили как-то диагностику одного производственного предприятия, связанного с машиностроением (название не называю, скоро поймете почему).
Когда все идет как идет, то вроде бы оно и нормально. Вроде что-то делается и хорошо.
В их формате что-то делается – это производство 5 единиц техники в месяц. Много это или мало? Это ничтожно мало. Но это бы так и оставалось, и не было бы проблемой, если бы перед производством не поставили задачу повысить производительность до 23 единиц техники в месяц.
С одной стороны, предприятию несказанно повезло, они выиграли хороший тендер. А с другой – нет, все тендеры всегда ограничены жесткими сроками и зажаты непомерными санкциями.
Ситуация такая, что им надо поднимать производительность более, чем на 400 %. Как считаете, это возможно?
Первым их шагом было решение нанять больше людей.
Подключили HR, разместили вакансии, обратились в агентство по подбору персонала… А людей быстро не набрать.
Во-первых, в стране уже давно кадровый голод, особенно на рабочие профессии.
Во-вторых, любому новому сотруднику нужно время на адаптацию и стажировку, чтоб привыкнуть к принципам работы предприятия, и чтоб подтянуть знания и навыки в новых условиях. Вот именно на этом момента и была "закопана собака" – они не были готовы обучить новых работников, им некогда было… А так не бывает.
Вторым их шагом было обратиться к консультантам Lean-технологий.
Шаг хороший, с любым процессом можно что-то сделать, чтоб выиграть время у самих себя. При желании.
Расскажу немного о предприятии.
Они уже несколько лет "внедряли Бережливое производство". Прошли обучение, узнали слова и термины. Стенды везде развесили… И забыли.
Подходим к стенду, а он такой хорошо запыленный… Спрашиваю, что здесь, о чем речь. А мне и говорят: "А шут его знает. Таблицы какие-то."
Напомню, мы проводили диагностику. А диагностика - это значит генти генбуцу гемба – иди и смотри в место, где создается ценность. За весь день в цеху я не увидела ни мастеров, ни начальника цеха… Мы в конце дня встретились только в их кабинете. Скажите, а как это управлять производственным процессом из кабинета? Я не знаю…
За день наблюдений в цеху я погрузилась в библейское сказание о строительстве Вавилонской башни, помните. В те времена язык у люди был один, и все понимали друг друга. Решили как-то люди стать ближе к Богу. Нашли они способ – построить башню, чтоб до неба. И так они ловко и дружно взялись за дело, что строительство шло невероятно быстрыми темпами, и башня с каждым днем становилась выше и выше. Не понравилось Богу такое поведение людей, дал он им разные языки, и не было больше понимания между ними. Стали браться пятеро за один кирпич и нести его в разные стороны…
Так и тут. Работает станок (что за станок не знаю, да и это не важно), у станка стоят двое и один сидит рядом. Один кладет заготовку, второй смотрит, с заготовкой что-то происходит, после первый снимает заготовку и перекладывает ее, а второй в это время что-то сметает со станка. Третий, тот который сидел рядом, встает и дает второму новую заготовку, которая там же рядом со станком… В это время они ведут неспешную беседу.
Или идут двое через цех, а цех длинный. Один из них толкает тележку, на которой что-то лежит, это что-то небольшое, без маркировки, а по ходу их направления движения я обрабатывающих станков не видела, – они шли к выходу… И таких наблюдений у меня за 5 часов присутствия – все, да, друзья мои, ВСЕ наблюдения одинаковые.
Еще один эпизод вспомнила. Подходим к какому-то стеллажу. На нем видны следы какой-то маркировки полок и ячеек. И наш сопровождающий гордо-гордо говорит:
- Знаете что это? Это канбан!
- А что он делает? – лукаво спрашиваю я.
- Стоит. Его сделали, и он у нас есть.
Как вы думаете, это бережливый подход к организации производства? К сожалению, это потемкинские деревни. Да, каждый вправе находится в мире собственных иллюзий, но не надо их выдавать за "внедрение бережливого подхода в организации производства".
Что же в такой ситуации делать, спросите вы. Спрашивали, отвечаем:
- Начальникам цехов и мастерам выйти из кабинетов и приступить к своим прямым обязанностям на производственных площадках.
- Определить процесс производства и его составляющие, и построить карту потока создания ценности. В этот момент будет понятно сколько реально надо времени на производство одной единицы техники.
- Определить и описать процессы и подпроцессы на местах – непосредственный трудовые функции рабочих, провести замеры – нормирование, и стандартизировать.
Поверьте, уже будет понятно кто чем занят, и почему всего 5 единиц. А пока будут выполняться выше названные три пункта, вы увидите и услышите невероятное количество сопротивления, жалоб, обвинений кто в чем виноват. Это жизнь, так бывает.
Первые действия в диагностике очень похожи на вскрытие нарывов. Вроде живет себе нарыв, беспокоит, мешает, но к нем привыкаешь. А вот только стоит хирургу занести над ним скальпель и сделать первый надрез… И больно и неприятно и страшно и некомфортно. И потребуются повторные вскрытия, так как начинаются уже другие процессы, и снова больно.
Строить потемкинские деревни и "ставить канбан" значительно проще и удобнее, чем реально менять подход к производственным процессам, через изменение мышления.