На этой неделе в рамках онлайн-марафона журнала “Финансовый директор” поделился опытом по внедрению agile-процессов в работу финансовой службы. Ниже основные тезисы.
Agile-лидерство - это про выстраивание гибких и клиентоориентированных подходов и процессов в финансовой службе.
Финансовые руководители привыкли жестко контролировать все процессы и максимально регламентировать деятельность не только подчиненных, но и коллег из других подразделений.
Как всем уже ясно, абсолютно все бизнесы станут цифровыми бизнесами, а все финансисты, включая бухгалтеров - должны стать agile-финансистами. Прочие - вымрут (потеряют работу из-за увольнения или закрытия не цифрового не конкурентоспособного бизнеса).
Традиционный подход бухгалтеров, да и многих финансистов - лучше закрутить гайки, дабы чего не случилось. Это мешает бизнесу и часто противоречит объективным требованиям цифровизации бизнеса.
Налоговая и аудиторы приучили собирать все документы в бумажном виде, копировать и хранить в нескольких экземплярах. Это в ДНК руководителей финансовых подразделений, тк закладывалось наставниками с первых дней работы.
Требования трудового, налогового и проч законодательства и соответствующих контролирующих органов, подкрепленных настроем внутренних и внешних аудиторов - также не способствуют внедрению клиентоориентированных agile-практик в работе финслужбы.
Итак: Клиентоориентированность - ключевая метрика agile-финансиста. Формализм и косность - основная проблема опытных финансистов.
Как внедряли в Достависте. Предпосылки: Запрос на гибкость со стороны бизнеса и продуктовых команд, запрос на порядок со стороны финансовой службы.
Начинали с очень маленького коллектива, но в agile-модель как финансисты пришли много позже, когда бизнес был в 10+ странах и более 20 чел в финансах. Постепенно, за год примерно, внедрили:
- Клиентоориентированность,
- 1-1 встречи,
- Еженедельное планирование по типу спринтов,
- Ввели финансистов (включая бухгалтерию) в систему OKRs,
- Добавили ретро на ежемесячной основе, и
- Регулярное общее мероприятие с анализом что и как сделано, ошибок и инсайтов, планов на будущее.
Как внедряли в Сравни.ру. Предпосылки: Финансовой службы не было, была бухгалтерия и финансовые координаторы в бизнес-вертикалях. Запрос со стороны менеджмента и акционеров на организацию регулярного финансового управления.
Agile-подходы внедрялись вместе с новыми процедурами, но начинали с формализации, тк необходимо было построить процессы и приучить заказчиков к какому-то порядку. Уже потом, после внедрения и отработки всех процессов, освободили коллег от заведения заявок в 1С путем внедрения принципа “одного окна” для договоров и платежей.
Итог: 1) Сначала победить хаос. Процессы поставлены и внедрена формализация. 2) В дальнейшем, после передачи процессов обратно в финансовое подразделение по принципу “одного окна” - внутренний клиент счастлив после освобождения от заведения заявок, финансовая служба получила свои плюсы в карму.
Практические рекомендации для руководителей финансовых служб:
1) Ориентированность на внутреннего клиента;
2) Прокачивать эмоциональный интеллект и в целом ориентироваться на people management;
3) Внедрять в работу OKRs;
4) Планировать работу по спринтам, делить задачи на change/run, вести роадмап в таск трекере.
Вывод: Надо внедрять agile-подходы независимо от требований СЕО/инвесторов/акционеров, иначе и компании будет сложнее конкурировать и работу в будущем не найдете. Дополнительные бонусы - любовь подчиненных и плюсы в карму от коллег.
Ключ: Ситуационное лидерство (постепенная передача ответственности и переход на партнерские отношения с подчиненными) и гибкие процессы внутри компании.
Необходимо снимать нагрузку по заведению и трекингу одобрения платежей, комплаенс-процедур, согласования и подписания договоров с внутреннего клиента на финансовую и юридическую службу по принципу “одного окна”.