Причины перехода с одной CRM на другую, трудности в процессе и счастливый конец.
Два года «Веста Сталь» работала на связке «1С:Управление торговлей 11.0» и amoСRM. О внедрении 1C:CRM в компании задумались в октябре 2020 года. Задача стояла амбициозная: с нового года полностью перейти на новую программу и вести всю работу в ней.
Такие сроки были обусловлены тем, что с первого января начинается новый отчётный период. Был выбор: либо переходить срочно, либо тянуть с внедрением до следующего года — следующего отчётного периода. Забегая вперёд, скажем, что всё получилось: с 11 января 2021-го сотрудники компании работают в системе «1С:Комплексная автоматизация» с модулем CRM.
О причинах и сложностях перехода со связки amoCRM и «1С:Управление торговлей 11.0» на объединённое решение «Модуль 1С:CRM 3» и «1С:Комплексная автоматизация 2» (далее по тексту — 1С. Прим. ред.), панических настроениях в начале и успехах после внедрения рассказывает Евгений Лобаненко, владелец компании «Веста Сталь».
О компании
«Веста Сталь» снабжает промышленные предприятия стальными трубами, листовым и сортовым металлопрокатом, а также деталями трубопроводов. Работает напрямую с заводами-производителями. Клиенты — предприятия газовой, нефтяной, горнорудной и других отраслей.
Предыстория: старый «1С:Управление торговлей», amoCRM и двойная работа
В «Веста Стали» работали на связке из старой «1С:Управление торговлей 11.0» (УТ) и amoCRM. Оба инструмента перестали удовлетворять. Старую 1С латали, доделывали и переделывали восемь лет — терпение кончилось. А в amoCRM не хватало функциональности в части интеграции с системой оперативного учёта в 1С.
Задачи, связанные с продажами, — от начала проработки заказа до отгрузки — делали параллельно в двух программах. Уведомление о заказе приходило в amoCRM, там же подтверждали сделку, в УТ — искали нужный заказ и подписывали. Это была двойная работа.
Настало время решать: продолжать латать 1С и пытаться подружить её с amoCRM либо полностью перестроить работу и перейти на единую систему. В компании выбрали второй вариант.
Другие системы, кроме 1С:CRM, в «Веста Стали» не рассматривали.
Евгений Лобаненко: «Если менять amoCRM, то только на 1С, потому что здесь всё в одной программе».
Процесс перехода: технические трудности, доработка бизнес-процессов, сопротивление сотрудников
Технические трудности
Предыдущую CRM — amoCRM — Евгений Лобаненко настроил и запустил своими силами вместе со штатным программистом. Он ожидал, что перейти из amoCRM в 1С:CRM будет тоже нетрудно: логика процессов уже выстроена и нужно только перенести наработки из amoCRM в 1С:CRM. Это сугубо техническая задача: вместе с программистом они планировали справиться за пару недель.
Через неделю попыток стало понятно, что самостоятельный переход на 1С:CRM займёт слишком много времени и не даст необходимый результат. Евгений говорит: «Сама программа 1С настолько недружелюбна к пользователю, что по большому счету здесь без толкователя снов не обойдешься». Поэтому через две недели попыток обратились к «толкователям снов» — команде внедрения «1С-Рарус».
Бизнес-процессы
Логика процессов осталась такой же, как была: её перенесли в 1С практически без изменений. А вот с технической стороной были проблемы: с первого раза не получалось ничего. Каждый запущенный бизнес-процесс выдавал ошибки. Чтобы исправить ошибки, новую систему доработали: включили дополнительные оповещения, добавили роли, «защиту от дурака», контрольные точки. Например, добавили запрет: нельзя вручную изменить состояние Интереса, если бизнес-процессы согласования на предыдущих этапах не завершены.
Проблемы
Проблемы из-за перехода на новую систему были стандартные: задержки отгрузок клиентам, невозможность быстро выполнить задачи, которые раньше решались по щелчку пальцев. Например, согласование цен и условий поставки, выставление счетов, выписка документов реализации складом. Бизнес-процессы, которые не получалось выполнить в 1С:CRM, делали вручную.
Реакция сотрудников
Задачу перед сотрудниками поставили жёстко: с 11 января нужно было полностью перейти на новую систему. AmoCRM разрешили использовать только чтобы посмотреть информацию о контрагентах.
Раньше «Веста Сталь» работала в трёх системах: «1С:Торговля», «1С:Бухгалтерия» и amoCRM. Между собой они не соединялись: каждый сегмент организации работал в разных программах. Менеджеру приходилось звонить по телефону, чтобы поставить бухгалтеру задачу.
Когда компания перешла на комплексную систему и соединила 1C с 1С:CRM, сотрудники не могли понять, как можно просто поставить поручение соседнему подразделению через программу. Они привыкли звонить, поэтому работа с поручениями ставила их поначалу в тупик.
Саму комплексную программу сотрудникам тоже было не так просто понять: раньше были совсем другие правила. В «1С:Торговле» другой интерфейс, логика размещения меню, настроек. Раньше Заказ клиента создавался после комплектации, сейчас создаётся до. Всё поменялось кардинально.
Первое время руководству «Веста Стали» приходилось «гасить» упаднические настроения и отрицательные эмоции. Чтобы преодолеть сопротивление сотрудников, использовали метод «кнута и пряника».
Евгений делится секретом: главное, чтобы руководитель вникал в процесс и хотел получить результат. Если этого нет, то с внедрением возникнут проблемы, а может быть — и непреодолимые трудности.
Евгений Лобаненко: «Главная психологическая уловка — уверенность руководителя в том, что это будет сделано, и то, что в любом случае мы это дело наладим. Всё остальное решается административным путем».
Результаты внедрения: меньше рутины, полный контроль, повышение рентабельности
Улучшения Евгений почувствовал с мая 2021-го — через пять месяцев после внедрения. До этого было непонятно: стало лучше или нет.
Евгений Лобаненко: «Теперь сотрудники понимают, на какие кнопки жать, куда смотреть, как проводить бизнес-процесс и так далее. Стало, конечно, полегче. Я рассчитываю, что в течение трёх-четырёх месяцев нам будет совсем легко».
У сотрудников освобождается время от рутинных операций. Например, в бухгалтерии параллельно с внедрением CRM-системы развивается электронный документооборот. Раньше бухгалтерам приходилось распечатывать списки недостающих первичных документов от покупателей и поставщиков и передавать их менеджерам для контроля. Этой задачей занимались два человека.
Сейчас поступление документов отображается в 1С, и с этим работает один сотрудник. Евгений говорит, что в перспективе сотрудники для такой работы вообще не понадобятся — всё будет происходить автоматически. Свободные «руки» можно будет перевести на другие задачи.
Евгений ожидает, что у сотрудников отделов продаж, логистики, закупок тоже должно освободиться больше времени. Они смогут делать больший объем работы по задачам, которые входят в их непосредственные обязанности, и избавятся от побочной рутины.
Полный контроль для руководителей и исполнителей. Новая система позволила наладить мгновенную реакцию между всеми службами: складом, бухгалтерией, снабжением, сбытом, маркетингом — сотрудники находятся в контакте друг с другом и оперативно видят изменения.
Повышение рентабельности в течение двух ближайших лет. Но поскольку с нового года цена на металл выросла на 60–100%, связывать рост оборота только с внедрением 1С нельзя.
Евгений Лобаненко: «Когда мы начали внедрять, я себе рисовал цифры — их никому не озвучивал, но сам в них верил. Ориентировался в течение двух лет поднять рентабельность продаж на 50%. Спустя шесть месяцев с начала работы в новой системе мы уже достигли этих показателей, но в будущем это будет связано не только с тем, что у нас повышение на рынке. Я думаю, что плюс однозначно будет».
Советы тем, кто собирается переходить с другой системы или внедрять CRM с нуля
Заложите на внедрение 4–5 месяцев. Евгений говорит: «AmoCRM как переходный вариант нам очень помог. Честно говоря, не знаю, решились бы мы за 3 месяца перейти на новую CRM, или нет. Скорее всего, я бы взял больше времени».
Срок внедрения нужно найти оптимальный: если начать сильно заранее, то будет казаться, что «времени ещё много — успеем». Евгений считает, что полгода — уже многовато, потому что это расхолаживает.
В процессе внедрения обязательно всплывут неочевидные моменты — их не просчитать заранее. Поэтому времени надо закладывать больше, но — ненамного больше. Оптимальный срок для внедрения — 4–5 месяцев.
Нужно, чтобы люди были готовы к изменениям. Лучше заранее объяснить сотрудникам, какие плюсы внедрение даст компании и лично им. Также нужно, чтобы они хотя бы приблизительно представляли объем работ, который предстоит сделать.
Самое главное — уверенность руководителя, что всё будет нормально. Как бы плохо ни было, нужно понимать, что рано или поздно работа наладится в любом случае. Желательно, конечно, рано.