Мы продолжаем рассматривать основные ошибки (или особые зоны внимания) при управлениями изменениями.
3. Недостаток поддержки реформаторов
Управление изменениями — это не решение инженерной задачи, а скорее проявление воли вопреки. Руководители тоже люди: они иногда испытывают сомнения и не знают, что делать дальше. Поэтому каждый из них испытывает необходимость в поддержке. И именно здесь очень важна своевременная регулярная поддержка первых лиц. Чтобы сомнения не увели их не туда.
Помимо того, что реформаторов необходимо наделить полномочиями, ресурсами и предоставить им рычаги управления, важно закрепить договоренности документально.
Это относится часто и к тому, как проходят встречи; и какая роль будет у внедряющего изменения реформатора: иногда на эту роль приглашают внешних специалистов (или принимают в штат), потому что они становятся в этой истории плохими полицейскими.
Если у вас большой практический опыт работы, вы наверняка слышали, когда руководитель говорит: мы специально для решения этого вопроса пригласили Евгения. Теперь он курирует это направление – все вопросы к нему. И понятно, что Евгений принимает не только вопросы, но и претензии, недовольство, замечания и прочий хейт – еще его можно назвать своеобразным громоотводом.
Изменение организации – это в чем-то формирование нового образа жизни, в то время как привычки и обстоятельства настойчиво увлекают в прошлое. Важна поддержка реформаторов не только изнутри организации. Особенно это актуально для случаев, когда возглавляет проект изменений первое лицо. И здесь на помощь приходят профессиональные ассоциации, бизнес-клубы, консультанты, коучи.
4. Топтание на одном месте.
Согласно народной мудрости, самое сложное — начать.
Мы уже говорили о том, что необходимо сделать перечень конкретных понятных действий, и это действительно является фактором сдвига с мертвой точки
Переведите теорию и научные знания в простые конкретные фразы, начинающиеся с глагола: делай раз, делай два, делай три. Это позволит вам начать движение в заданном направлении изменений. И эта же простая форма позволит определить где что-то пошло не так, на каком шагу, и исправить это оперативно.
Изменения сильно отличаются от текущей деятельности компании. Любой действующий процесс это как накатанная дорога, а изменения – пересеченная местность. Конкретные шаги избавляют от бессмысленных споров, выслушивания объяснений "почему это невозможно" и бесконечного перечня причин, почему это не сработает.
Важно, чтобы первые шаги давали в коротком периоде давали видимый, ощутимый результат: который можно посчитать, увидеть, пощупать. И тем самым придавали уверенности коллективу в том, что «верным путем идем, товарищи». Это важный момент!
5. Условия работы ключевых сотрудников не меняются
Одним из ключевых моментов внедрения изменений является выход из зоны комфорта для ключевых сотрудников подразделения.
Но люди в большинстве своем изменений не хотят, особенно в устоявшихся организациях: без очень особой надобности работники стараются не создавать трудности коллегам и сами стремятся находиться в зоне комфорта. Их рабочая обстановка — это личный мирок
Поэтому в начале пути стоит «потревожить» только ключевых для преобразований сотрудников. Создать им такие условия, чтобы им стало неудобно работать в старых условиях, и это запустит цепную реакцию изменений на других уровнях.
Вывод из зоны комфорта — это создание таких условий, которых невозможно избежать. Как, если человек меняет место работы или переезжает на новое место жительства. Поэтому наиболее действенный способ — «выбить» из-под сотрудников возможности работать по-старому. Например, при переходе на новую систему автоматического учета, лишить возможности пользоваться старой.
Либо авторитарно запретить согласование в бумажном виде: только ЭДО.
Так же смотрите наше видео по данной теме: