Расскажем, как ликвидировали риски кассовых разрывов, пересмотрели маркетинговую политику и создали франшизу для крупной онлайн-школы с многоуровневым обучением не только для России, но и для ближнего зарубежья.
В CanConsult обратился собственник крупной онлайн-школы, в которой предлагается как многоуровневое обучение (3 курса + клуб), так и вебинары и различные тематические открытые уроки. В школе учились порядка 300 человек, из России, Украины и Литвы.
“Хочу масштабировать бизнес. Хочу передать управление и только получать деньги. Хочу иметь несколько ключевых точек управления, по которым смогу судить о состоянии бизнеса для периодического контроля,” - такими были пожелания собственника.
Аудит бизнеса, который сделали специалисты CanConsult показал:
1) Нет единой базы учета: часть данных отражены в Гугл-таблицах, часть – в «Финологе», часть – в CRM, плюс бухгалтерия на аутсорсинге;
2) Учет денег не ведется: есть отчеты от агрегаторов, есть ПО «Финолог», где отражаются безналичные операции, есть движения по карте, которая используется как для нужд бизнеса, так и для собственных нужд, есть наличные оплаты. Но нет понимания – сколько итого поступило, сколько и куда потратили, и сколько в итоге осталось на развитие бизнеса;
3) процесса управления денежными средствами нет: директор сам оплатил тому, кому посчитал нужным;
4) Отчет о доходах и расходах не формировался никогда;
5) Есть отчет по конверсии по каналам проведения рекламы, но нет расчета эффективности рекламы;
6) Нет расчета доходности одного клиента;
7) Не существует контрольных показателей бизнеса;
8) Отсутствует планирование.
Что сделал финансовый директор CanConsult:
1) Подготовил предложение по выбору ПО (сравнительная таблица);
2) Утвердил классификатор статей ДДС и форму отчета ДДС, собрал отчет о движении денег за прошедший квартал (далее – добавлял данные нарастающим итогом). В итоге клиент наглядно увидел потоки от операционной деятельности (не всегда он был положительным, то есть поступлений не хватало на оплату расходов) и финансовой (определили сумму вывода денег на личные расходы);
3) Сформировал отчет о доходах и расходах – оказалось, что выручка за период ниже поступлений денежных средств на 800 тыс. руб., то есть на вывод на личные нужды и дивиденды были использованы авансы за неоказанные еще услуги, что вело к риску кассовых разрывов в будущих периодах;
4) В отчет по конверсии добавил данные по вложенной сумме на рекламу по каналам продвижения – оказалось, что два направления не приносят ожидаемого результата притока клиентов, а по одному из них затраты по рекламе в течение года превысили выручку от клиентов данного канала в 2 раза;
5) Рассчитал себестоимость одного студента и его доходность. Вывод: прибыль слушатели начинают приносить лишь при поступлении на 2ой курс, таким образом, если слушатель не продолжал обучение после 1ого курса, бизнес терял на нем 5т.р. Понимание этого дало клиенту возможность пересмотреть политику маркетингового продвижения в сторону привлечения не только новых слушателей, но и уже привлеченных для дальнейшего обучения;
6) Была проработана и запущена идея создания 4-го курса, на котором слушатели уже получали статус преподавателя, и в дальнейшем им продавалась франшиза, что позволяло получить дополнительный доход и масштабироваться;
7) Предложил и утвердил список ключевых показателей бизнеса и периодичность их расчета (еженедельно, ежемесячно и т.д.) – появилась возможность оценивать реальную картину дел и своевременно принимать необходимые управленческие решения;
8) посчитал АВС-анализ по направлениям обучения за год – оказалось, что из 24 направлений 80% прибыли приносят всего 3 направления, еще 15% - 4 направления, а остальные направления приносят все вместе не более 5% прибыли. Это дало толчок к переформатированию курсов и формата обучения (от наименее прибыльных, но трудозатратных, отказались, часть курсов перевели в формат записанных вебинаров: давали доступ к уже готовому вебинару и задания, что позволило оплачивать труд преподавателей только по проверке заданий, а не по начитыванию целого курса и/или направления обучения);
9) Составил план на ближайший год, что помогло оценить возможные риски кассовых разрывов и рассчитать ТБУ, ниже которой бизнес несет убытки.
В результате сотрудничества с CanConsult собственник бизнеса получил систему управления финансами. Были найдены точки роста, пересмотрены маркетинговые стратегии и структура предлагаемых услуг. Компания не только избавилась от убыточных направлений, но и получила возможность роста благодаря созданию франшизы. Собственник получил систему планирования.
Юлия Старикова, CanConsult, финансовый директор проекта:
“Люблю наводить порядок, и в данном случае случилась практически генеральная уборка: всё разложили по полкам, выбросили мусор и протерли пыль!”
Собственник онлайн-школы:
«Не думал, что, выводя деньги на личные нужды, мог оказаться в кассовом разрыве, ведь на расчетном счете деньги-то были. Очень помог расчет по стоимости привлечения клиента и его доходности. Взял для себя несколько показателей для оперативного контроля».
Хотите обсудить, как финансовый директор на аутсорсе может выявить и решить проблемы вашего бизнеса? Приходите узнать это на бесплатной консультации-знакомстве!
Больше наших кейсов тут: https://canconsult.ru/case