Это шестая статья из серии «Введение в Agile». В ней мы расскажем о ролях и артефактах Скрам, а также о практиках, которые дополняют Скрам.
До этого мы разбирались в отличиях гибких и классических подходов к управлению, области применения Agile-подходов, характеристиках Agile-команды и способах перехода на Agile, а также познакомились с основами Scrum:
Часть 1. Agile и классическое проектное управление: в чем разница?
Часть 2. Как определить, что вашему проекту нужен Agile?
Часть 3. Почему Agile не «внедряют», или как «вырастить» Agile?
Часть 4. Хочу быть Agile! Но как?
Часть 5. Scrum: сила простоты или сложность совершенства в Agile?
Scrum (Скрам) был разработан в 1995 году Джеффом Сазерлендом и Кеном Швабером. Перед Сазерлендом была поставлена задача: менее чем за 6 месяцев разработать замену основному программному продукту компании, в которой он тогда работал. Прочитав все, что смог найти о повышении производительности команд, Джефф предложил свой подход. Он объединился со своим коллегой Кеном Швабером для формализации подхода и в 1995 году Scrum был представлен всему миру.
Роли в Скрам
В Скрам выделяют три роли: Владелец продукта, Скрам-мастер и Команда разработки. Все вместе они составляют Скрам-команду.
Владелец продукта – это представитель пользователя, который в то же время заинтересован в рациональном использовании ресурсов команды. Владелец продукта должен четко представлять себе портрет финального заказчика, его потребности, предпочтения по продукту и цели, для которых разрабатывается продукт. Владелец продукта должен иметь достаточно компетенций и полномочий, чтобы принимать решения по продукту от имени заказчика.
Владелец продукта должен обладать стратегическим мышлением, ведь он отвечает не только за создание продукта, но и за поддержку его в будущем, на следующих этапах жизненного цикла продукта. Вместе с тем Владелец продукта должен быть готов тесно работать с командой, формулируя видение продукта, требования к функционалу, принимая или отвергая рабочие результаты.
Поскольку Владелец продукта отвечает за успех своего продукта, он занимает роль лидера в команде, в то же время тесно сотрудничая с другими участниками и не имея формальной власти над ними. Роман Пихлер в книге «Управление продуктом в Scrum. Agile методы для вашего бизнеса» описывает Владельца продукта как «первого среди равных» в команде.
Усилия Владельца продукта направлены не только внутрь команды, но и на окружение проекта. Ему необходимо общаться с разными заинтересованными сторонами, включая заказчиков, пользователей, маркетологов, сотрудников отдела продаж, операционных сотрудников и руководство. При этом важно, чтобы Владелец продукта не выступал «передаточным звеном» между заказчиком и командой, а мог самостоятельно защищать продукт и принимать по нему решения. Для этого ему нужно быть достаточно квалифицированным в предметной области проекта (разработка ПО, создание банковских продуктов или верстка веб-страницы).
Скрам-мастер – это эксперт в области Agile-практик, который помогает Команде разработки выстроить правильные процессы. На начальных этапах Скрам-мастер проводит встречи (Планирование спринта, Ежедневные летучки, Обзор спринта, Ретроспективу), поддерживает в актуальном состоянии артефакты процесса, защищает команду от внешних вмешательств: срочных поручений, не относящихся к разрабатываемому продукту, попыток изменить требования в ходе спринта и т.п.
Скрам-мастер оказывает поддержку Владельцу продукта и команде, защищает ее и процесс работы и при необходимости вмешивается, чтобы проверить, справляется ли команда с задачей, сохраняет ли здоровую атмосферу и мотивацию.
Роли Владельца продукта и Scrum-мастера дополняют друг друга. Владелец продукта в первую очередь отвечает за создание ценного продукта. Scrum-мастер следит за правильным применением практик Scrum. Совмещение этих ролей создает чрезмерную нагрузку и смещение фокуса внимания, поэтому нельзя одновременно быть Владельцем продукта и Scrum-мастером.
Команда разработки – это те самые мотивированные профессионалы, которые заведомо мотивированы на создание результата. В Команде разработки должно быть не более 9 человек, все участники взаимозаменяемы, то есть могут помочь друг другу в выполнении задач. Кросс-функциональность позволяет Команде нести коллективную ответственность за результат.
Для того, чтобы создать успешную команду, необходимо минимизировать изменения в ее составе. По принципам командной динамики людям необходимо время, чтобы привыкнуть друг к другу, сработаться и выйти на оптимальный уровень производительности. Любой новый участник запустит этот процесс заново.
Чтобы сплотить команду, рекомендуют разместить всех участников в одном помещении. По мнению Филиппа Мисслера, CTO немецкой компании «mobile.de», это влияет не только на эффективность выполнения задач, но и на боевой дух команды. Для создания атмосферы в рабочем помещении повесьте на видном месте плакаты с ключевой информацией о продукте: формулировку концепции, наиболее приоритетные элементы Бэклога продукта, задачи текущего спринта. Если нескольким участникам команды нужно часто обсуждать результаты в рабочем режиме, лучше предусмотреть для таких встреч отдельное помещение, чтобы не мешать остальным.
Артефакты в Скрам
Бэклог продукта – это список всех элементов продукта, требований к ним и любой связанной с продуктом информации. Бэклог продукта формируется на всем протяжении проекта (может дополняться, детализироваться или сокращаться). Хорошая практика – привлечение всей Команды к корректировке Бэклога продукта, несмотря на то, что в основном за ведение Бэклога продукта отвечает Владелец продукта.
Бэклог продукта есть практически в любом Agile-проекте: это удобное средство для фиксации требований, задач и элементов продукта. Для оценки качества Бэклога применяется инструмент DEEP (от англ. detailed, estimated, emergent, prioritized): хороший Бэклог должен содержать детализированные, оцененные, независимые и приоритизированные элементы. Максимальную степень детализации должны иметь наиболее приоритетные элементы. Оценка элементов Бэклога помогает спланировать, что мы запланируем на следующий спринт, а что сделать не успеем. По мере создания продукта в Бэклог могут добавляться новые требования.
Для оценки элементов Бэклога применяются относительные величины, которые показывают совокупную величину элемента по сложности, трудоемкости или размеру. Распространены техники оценки в стори-поинтах (от англ. «story points», очки, баллы) – 0, 1, 2, 3, 5, 8, 13 или 20 стори-поинтов, или в размерах футболок – S – маленький элемент, M – средний, L – большой.
Если участники команды по-разному оценивают размер задачи или элемента, эту проблему можно решить с помощью покерного планирования. Каждому из команды выдается набор карточек, которые содержат все возможные значения для оценок. Выбирается элемент для оценки, команда кратко обсуждает его содержание, и каждый участник кладет карту со своей оценкой на стол рубашкой вверх. Затем оценки открываются и авторы оценок, которые наиболее далеки друг от друга, аргументируют свою позицию. Все участники забирают каждый свою карточку и голосование повторяется заново до тех пор, пока все оценки не совпадут.
Бэклог спринта – это набор элементов Бэклога продукта, который Команда принимает в разработку на ближайший спринт. В Бэклоге спринта также формулируется Цель спринта (Зачем мы работаем в этом спринте? Чего хотим достичь именно за эту итерацию?) и план по достижению этой цели.
Роман Пихлер в уже упоминавшейся книге «Управление продуктом в Scrum» приводит пример цели спринта, сформулированной как: «У высоких деревьев глубокие корни». Эта фраза отлично описывала цель спринта: закладку основания для всего последующего проекта. Цель нужна для объединения усилий команды в одном направлении, минимизации вариативности задач (ограничиваемся одной темой) и объяснения заинтересованным сторонам, над чем сейчас работает команда.
В Бэклог спринта должны попадать только такие элементы, которые удовлетворяют трем параметрам: они являются четкими, проверяемыми и осуществимыми. Четкость означает одинаковое понимание участниками команды сути задачи. Проверяемость означает наличие эффективного способа проверить, выполнена ли задача. Осуществимость означает возможность полностью выполнить эту задачу за один спринт.
Инкремент продукта – это сумма завершенных во время спринта Элементов Бэклога продукта и всех инкрементов предыдущих спринтов. То есть, это текущее состояние разрабатываемого продукта, включая доработки последнего спринта.
Процессы в Скрам
Планирование спринта проходит перед началом каждого спринта. Цель этого процесса – определить объем работ, который Команда возьмет в ближайший спринт. В ходе Планирования спринта Команда выбирает из Бэклога продукта самые приоритетные элементы (требования к продукту), детализирует их до уровня задач, оценивает трудоемкость и взаимосвязи между задачами.
Владельцу продукта на этой встрече необходимо помнить, что он может лишь помочь команде осознать, что должно быть сделано за спринт, но не указывать и не выбирать за команду задачи, которые нужно включить в Бэклог спринта. Команда, в свою очередь, берет на себя только тот объем работы, который действительно может выполнить. При этом нужно понимать, что решение команды – это не гарантия выполнения всех запланированных задач. Могут возникнуть непредвиденные сложности или новые внешние факторы.
Ежедневная летучка проводится каждый день в ходе Разработки, в одно и то же время. На этой встрече Команда обсуждает, что каждый из участников сделал за прошлый день, что планирует делать в следующий и в чем нужна помощь. Летучка длится не более 15 минут. Важно не отвлекаться на решение проблем в ходе встречи, а только обозначить их, и вернуться к решению после окончания, не отвлекая внимание других участников.
Владелец продукта постоянно посещает эти встречи. Он может поделиться с командой результатами и планами своей работы, однако не должен ставить задачи команде или каким-либо образом вмешиваться в комментарии по задачам.
Разработка – процесс, в ходе которого Команда выполняет задачи и реализует требования из Бэклога спринта. Основное правило разработки – запрет на изменение состава спринта. В ходе спринта нельзя добавлять к работе команды новые требования или отказываться от уже включенных в Бэклог спринта. Остановить выполнение спринта можно лишь в одном случае: если Цель спринта теряет свою актуальность. В этом случае проводится Ретроспектива для анализа причин возникшей ситуации и заново запускается Планирование спринта.
Обзор спринта – это открытая встреча для демонстрации результатов спринта. По итогам Обзора спринта должна быть получена обратная связь от пользователей по представленным результатам. При необходимости можно обновить Бэклог продукта.
Обзор спринта – это больше, чем совещание по статусу проекта с широким кругом лиц. Эта встреча дает возможность команде напрямую пообщаться с пользователями и заинтересованными сторонами, услышать их требования и комментарии по выполненной работе. Стоит помнить, что задача Обзора спринта – не показать инкремент продукта во всей красе, а предоставить возможность пользователям проанализировать работу, которая действительно была проведена, и обеспечить прозрачность хода проекта.
Ретроспектива – это закрытая встреча Команды, на которой оценивается прошедший спринт с точки зрения организации процессов. На Ретроспективе формулируются ответы на вопросы:
- Что было сделано хорошо?
- Как можно улучшить процесс?
- Какие улучшения будем делать в следующем спринте?
Ретроспектива поможет разрядить обстановку после Обзора спринта, на котором заказчик отказался принять инкремент продукта. Выявив причины сложившейся ситуации, команда может сделать вывод, что ей необходимо плотнее общаться с Владельцем продукта и помогать ему в работе с Бэклогом.
Резюме
Скрам в том виде, в котором он описан в официальном руководстве, содержит минимальный набор рекомендаций по организации работы команды: 3 роли, 3 артефакта и 5 событий. Однако применение этого фреймворка на практике и обмен опытом в профессиональном сообществе приводит к появлению множества практик, которые можно использовать в дополнение к основам. Сформулированы более детальные требования к ролям в Скраме, техники оценки сложности элементов Бэклога и примеры успешного проведения Скрам-событий.
На тренинге ICAgile Certified Professional вы можете почувствовать себя в роли участника Скрам-команды: спланируете спринт, оцените влияние непредвиденных ситуаций на рабочий процесс, проведете ретроспективу, оцените объем завершенной за спринт работы по сравнению с планом и научитесь учитывать эти результаты при планировании следующего спринта.
Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи: