Еще в 60-е годы прошлого столетия Пол Херси и Кен Браншар (выдающиеся исследователи поведения и управления персоналом) предложили МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА, которая говорит нам о том, что мы, как руководители должны искать не только разный подход к разным подчиненным, но и разные методы работы с одним и тем же человеком, работающим с разными задачами. Ведь один и тот же коллега может находиться на высшем или низшем уровне зрелости по отношению к поставленной задаче.
И вот вам пример... Вспомните, когда вы осваивали сложный навык (вождение авто, горные лыжи, игра на музыкальном инструменте…)
- Как вы воспринимали сложность этого занятия до первой попытки? - Спорим, что вы были в эйфории и предвкушении, вам хотелось быстрее начать.
- Что вы ощущали, когда терпели неудачу, ничего не получалось? - Скорее всего, вы были расстроены и разочарованы, возможно, подумали, зачем вам это надо или даже винили кого-то или что-то в своей неудаче.
- В какой момент вы начали получать удовольствие и желание развиваться дальше? - Видимо, когда у вас начало получаться, и вы поняли, что все не зря.
На уровне D1 (D - от слова development - развитие) или Новичок у коллеги высокая мотивация он жаждет вершить чудеса и ему все кажется простым и легким, однако, профессионализмом на этом уровне по отношению к поставленной задаче, он не блещет. На этом уровне он не понимает, что что-то не умеет, т.е. обладает неосознанной компетенцией.
На уровне D2 или Скептик наш коллега "с горящими глазами" обжегся, провалился, облажался, поэтому его мотивация упала, а профессионализма, как не было, так и нет. Он понял, что что-то не умеет, у него появилась осознанная некомпетентность. С ним случился критический инцидент, и именно на этом уровне он решит продолжать ему заниматься задачей или отказаться от нее. Именно на этом уровне как никогда нужен наставник или помощь лидера.
На уровне D3 или Опытный наш коллега отлично справляется с задачей, потому что уже имеет опыт проб и ошибок. У него часто все получается, но иногда бывают провалы, поэтому мотивация скачет то вверх, то вниз. На этом уровне он хорошо понимает, что он умеет делать - обладает осознанной компетенцией
На уровне D4 или Профи наш коллег уже показывает высший класс по отношению к поставленной задаче. Он отлично справляется, мотивация и профессионализм находятся на вышей отметке. Он обладает неосознанной компетенцией.
Потребности на уровне зрелости "Новичок"
- Признание энтузиазма
- Четкие цели
- Ясные сроки
- Готовые «правильные» скрипты
- Подробный инструктаж, как, что и когда делать
- Стандарты выполнения работы
- Информация, необходимая для выполнения задачи
- Понимание приоритетов
- Ограничения по полномочиям
- Памятки и шпаргалки
Потребности на уровне зрелости "Скептик"
- Право на собственное мнение
- Возможность высказать сомнения, возражения и быть услышанным
- Объяснения «Почему?»
- Убедительные примеры
- Аргументы и факты
- Четкие цели и сроки
- Похвала за прогресс
- Право на ошибку
- Информирование
- Ободрение и поддержка
Потребности на уровне зрелости "Опытный"
- Поддержка и ободрение
- Возможность выразить сомнения
- Право на собственное мнение
- Уверенность в себе
- Потребность быть услышанным
- Поощрение и похвала
- Интересная задача
- Возможность вносить идеи и предложения
Потребности на уровне зрелости "Профи"
- Вызов своему профессионализму
- Автономность работы
- Самостоятельность
- Возможность реализовать себя, как эксперта
- Признание
- Доверие
Инструктаж (или директивный стиль)
- Говорит, что, когда и как надо сделать
- Четко определяет задачи
- Дает «правильный» алгоритм действий
- Устанавливает приоритеты и сроки
- Определяет критерии оценки
- Осуществляет пошаговый контроль
- Настаивает на предложенном варианте действий
- Дает скрипты для заучивания
Коучинг (или наставнический стиль)
- Ставит цель и сроки
- Определяет приоритеты и критерии
- Работает через коучинг-вопросы: «С чего бы ты начал?, Как ты этого добьешься? Какие риски видишь?...»
- Много и активно слушает
- Поддерживает и ободряет
- Демонстрирует готовность дать право на ошибку
- Принимает во внимание информацию и идеи наставляемого
- Контролирует и корректирует выполнение задачи
- Регулярно дает обратную связь
Поддержка (или поддерживающий стиль)
- Ведет двухстороннюю коммуникацию
- Слушает, поддерживает и ободряет
- Рассказывает истории успешного обучения
- Выясняет опасения и трудности подопечного
- Предоставляет свободу и самостоятельность
- Спрашивает мнение сотрудника
- Предоставляет варианты действий на выбор
- Дает объяснения
- Консультирует и обучает «по запросу»
- Предупреждает о трудностях и способах их преодоления
- Хвалит
Делегирование (или делегирующий стиль)
- Обрисовывает проблему и дает ключевую информацию (время, деньги, KPI…)
- Требует готовое решение и план действий
- Слушает предложенное решение «от и до»
- Дает право действовать самостоятельно или переделать
- Контролирует по реперным точкам (если договорятся) или сразу по результату
- Ценит, поощряет, доверяет
- Провоцирует на достижение еще более сложных задач и высокую продуктивность
Как вы понимаете, даже крутая "Мария Ивановна" со стажем в 50 лет в преподавании может спуститься с уровня "Профи" до уровня "Скептик", ели вы ей поставите задачу, например, сделать крутую интерактивную и анимированную презентацию для студентов.
Поэтому первое - правильно раздать задачи так, чтобы люди с ними справились, второе - выбрать нужный стиль лидерства к уровню развития навыка у конкретного специалиста по отношению к поставленной задаче.
Знали о модели ситлида? Пользуетесь ей?
А здесь можно посмотреть крутую модель социальных типов DISC для эффективной коммуникации.
#ситлид #карьера #управление людьми #управление бизнесом #команда #лидерство #менеджемент #шонина #наталья шонина #коннектикум
