В ТЕХНОНИКОЛЬ важное значение приобретает унификация процессов и единство сервисов, однако при этом необходимо сохранять гибкость, поскольку бизнес-подразделения отнюдь не во всём похожи друг на друга. Как в этой ситуации быть с информационными системами?
Организационно проблема была решена созданием Отдела клиентского сервиса (ОКС), а технически — появлением модуля ОКСа, который фактически стал «позвоночником» централизованной информационной системы Корпорации.
Когда в одном месте сосредоточена вся информация о наличии и стоимости продукции и там же можно сразу сформировать и сделать заказ, это очень удобно для клиентов. Более того, это решение, сформировавшее единый для всех бизнес-единиц процесс и ставшее фундаментом для развития разнообразных IТ-сервисов, вызвало к жизни целый «букет» новых возможностей, таких как:
• обеспечение клиентов транспортной логистикой, а не только централизованной системой заказов продукции;
• создание единого Соглашения об уровне оказания сервисов (SLA).
Комплекс систем и процессов, поддерживающих весь жизненный цикл производства и продажи продукции и обеспечивающих непрерывность бизнес-процессов, работоспособность всей Корпорации, в ТЕХНОНИКОЛЬ называют «централизованными системами».
Их создание, обслуживание и развитие производится в рамках корпоративного центра IТ-дирекцией. Они каркас «экзоскелета», который помогает бизнесу функционировать и развиваться.
Конечно, всё централизовать не нужно. Понятно, что работа только в централизованных системах не всегда достаточна, требуются свои, локальные изменения прямо в точке возникновения потребности в автоматизации. К тому же локальные успехи не всегда можно и нужно переносить в другую среду. Так что централизация процессов и систем — не панацея, гнаться за ней не нужно.
Системы, которые развиваются на площадках СБЕ и не связаны с изменениями в централизованных процессах, имеют статус «локальные». Они финансируются из бюджетов СБЕ. Другое дело, если локальная система нуждается в данных из централизованных источников или требует интеграции с централизованными процессами.
В этом случае IТ-дирекция корпоративного центра обязательно подключается: согласует процедуры обмена данными, даёт рекомендации по размещению данных, а также по методам их хранения и работы с ними.
Кроме централизованных и локальных систем, есть ещё один класс — «претендующие на централизацию». Бизнес-единицы ближе к реальным процессам и бизнесу, чем корпоративный центр, они гибче. Поэтому инициатива, возникшая на одном из заводов или в СБЕ, может оказаться очень ценной для всей компании.
И хорошо бы вписать её в централизованные системы, но что делать, если на данном этапе у IТ-дирекции корпоративного центра нет ресурсов на реализацию данного модуля? В IТ-стратегии ТЕХНОНИКОЛЬ чётко зафиксировано: бизнес-единицы могут развивать своими силами системы, претендующие на централизацию, с последующей централизацией данных систем и созданием центров компетенций на базе данного СБЕ.
Правда, степеней свободы у СБЕ в этом варианте несколько меньше: специалисты корпоративного центра будут принимать участие в выборе системы и подрядчика, давать рекомендации, задавать ограничения по используемым технологиям и методам интеграции в существующий контур.
А что же с оставшимися IТ-функциями? С закупкой материалов для IТ, обслуживанием пользователей, сопровождением систем? Тоже всё децентрализовано? Практически всё, что не касается централизованных систем и единой архитектуры, децентрализовано.
Почти каждая крупная бизнес-единица имеет собственную IТ-дирекцию во главе с IТ-директором. Они могут инициировать IТ-проекты, сопровождать и развивать локальные проекты, развивать компетенции своих IТ-специалистов на местах, на заводах. У них есть право привлекать внешних подрядчиков и принимать решение о развитии IТ-процессов, которые выходят за рамки централизованных.
Управляема ли данная структура? Как показывает опыт ТЕХНОНИКОЛЬ — управляема. Единые принципы взаимодействия с клиентами, общая структура централизованных процессов и информационных систем — жёсткий стержень, который удерживает всю конструкцию в равновесии. А большая доля самостоятельности СБЕ, отсутствие излишних ограничений и запретов для менеджеров и их творческих экспериментов позволяют Корпорации оставаться гибкой. Корпоративный центр не стремится всюду насаждать свои правила. Есть чётко очерченный круг общих централизованных зон.
Остальное — поле для «творчества». Для клиентов Корпорация остаётся гибким партнёром, способным реагировать на различные потребности и запросы.