Каждый раз, когда речь заходит о менеджменте или управленческой функции, встает вопрос: что лучше-найти людей, которые способны реализовать выполнение задачи, достигать цели или написать и зафиксировать процедуры, бизнес-процессы, в которых даже средний сотрудник средней квалификации будет справляться со своими обязанностями хорошо , ничего не испортит и мы получим ожидаемый результат?
Ответ на это вопрос и прост, и сложен одновременно.
Потому что это разные подходы к управлению, эффективно работают при одновременном учете множества переменных.
100% адепты LEAN расскажут про процессы, а адепты других школ менеджмента будут говорить про важность человеческой персоналии. Сегодня кратко и просто рассмотрим плюсы и минусы подходов.
Классическая теория говорит о том, что одна управленческая схема переходит в другую, но в реальности многое зависит от специфики бизнеса и контекста применения, и также возможно сочетание этих схем.
Мы не предлагаем готового решения, рассмотрим плюсы и минусы каждой схемы, а управленческое решение – за вами.
Управление по людям -это следующий алгоритм :
· поставить цели — определить, что нужно сделать и зачем;
· выбрать исполнителей, которые смогут их реализовать наилучшим образом;
· поставить цели исполнителям, перевести цели в задачный план;
· мотивировать исполнителей;
· проконтролировать результат;
· в случае необходимости — скорректировать цели или задачи
При этом типе управления главное — определить, какие люди нужны, и найти их.
Вы наверняка встречали такую ситуацию, когда управленец приходит в новый бизнес со своей командой исполнителей – которые возможно не знакомы со спецификой бизнеса, но точно хорошо исполняют определенную роль.
Высший пилотаж управления по людям, это когда руководитель не занимается микроменеджментом, а описывает крупными мазками результат, который хочет получить на выходе. исполнители сами смогли их детализировать, найти и выбрать ресурсы и способы реализации этих целей.
Руководитель ставит цель, контролирует и поддерживает высокую мотивацию у исполнителей.
В данной схеме управления важно, чтобы исполнители были готовы брать на себя ответственность и нести ее.
Это как раз тот случай, когда «кадры решают все».
Правда, и самый серьезный риск связан именно с человеческими ресурсами: «нужных» людей с соответствующей мотивацией вовремя может и не оказаться «под рукой», а еще они могут внезапно выйти из проекта, что нанесет существенный урон. В этом случае важно оставаться в контакте с сотрудниками и всегда иметь запасной план.
Очевидные плюсы:
- Управление по целям результативно даже в очень нестабильных ситуациях, если у исполнителей удается создать сверхсильную мотивацию.
- Такая управленческая модель очень эффективна в первую очередь по соотношению простота–результативность.
Сложности для руководителя:
- основная сложность найти таких людей и удержать их в своей команде
- знание и умение применять различные виды мотивации, а значит, разбираться в людях, видеть и слышать их потребности и проблемы.
- умение и готовность делегировать ответственность и необходимость регулярного контроля. Без этого результат будет непредсказуем.
- навыки постановки целей (декомпозиция, каскадирование)
- навыки и практика ОС
Насколько развиты эти навыки у руководителя и готов ли он посвящать себя обстоятельной постановке целей, мотивации и контролю? Это основные функции, которые задействует руководитель.
Так же всегда сферы бизнеса и виды деятельности, где невозможно прописать процесс досконально, пошагово, где каждый заход в зону клиента-это Терра Инкогнито, где необходим именно ловкий, быстро думающий, умеющий принимать решения сотрудник, который не теряется в условиях изменений.
Управление через процесс-это:
Описание всего бизнеса компании через процессы с четкими понятными регламентами, не бизнеса подразделения, а именно в рамках компании. Потому что, если вы опишете процессы только в своем подразделении, а при этом нет связи с другими отделами – это как вещь в себе. Регламенты есть, а бизнеса нет.
Далее выделяем владельцев отдельных процессов и наделяем их ответственностью и полномочиями в рамках их подшефного процесса (либо сам генеральный директор отвечает за все, либо действительно отдает часть полномочий и закрепляет ответственность за определенными руководителями-но каждый четко понимает за что конкретно он отвечает) .
В данном случает управленец координирует и управляет всеми бизнес-процессами которые попадают в его зону ответственности или координирует деятельность управляющих этими различными бизнес-процессами.
Основной задачей руководителя на каждом уровне становятся:
- Технологические карты процессов - а это огромная работа, которую нужно проделать до того как внедрять схему управления. В реальности это бывает сложно, когда пока вы описывали регламент – процесс уже поменялся и так до бесконечности.
- Регламенты
- Оперативки и «летучки»
- Информационные и плановые совещания – здесь есть риск совещаний по типу «из пустого в порожнее»
Конечно, один человек не может разбираться во всех тонкостях различных бизнес-процессов, компетентность каждого из менеджеров/специалистов в своей области выше. Это решается общей встречей людей, знающих определенный участок бизнеса, и общей отрисовкой схемы взаимодействия, обозначения узких мест, обратных петель, где каждый вносит свою лепту в том блоке, где он профи – так рождается истинная картина процесса. И затем уже работа ведется с ней, и создаются рабочие схемы и регламенты.
В результате компания начинает управлять не только материальными или финансовыми ресурсами, но и знаниями: личный управленческий опыт и профессиональные секреты отдельных специалистов и руководителей становятся доступными всем сотрудникам компании.
Сейчас мы вам рассказываем это все – и это занимает минуту. В реальности описание процессов занимает от нескольких дней до нескольких недель, а потом их надо обработать, детализировать, создать регламенты, править их в соответствии с изменениями бизнеса. И это отнимает много времени и сил. Представьте, что вы проделали работу, изменилось законодательство и вам нужно начать все практически с нуля.
Так зачем же так страдать? Какие плюсы?
1. Все понимают от чего к чему идти, где посмотреть что дальше, какого результата от него ждут и какую ответственность или вознаграждение он за это получит. Т.е не надо изобретать велосипед с мотивацией в плане премий и бонусов.
2. Быстрое обучение и ввод в должность новых сотрудников – понятные регламенты и процесс передачи знаний. Нет зависимости от конкретных персоналий. Вы уверены, что как бы не поменялись люди – процессы будут работать.
3. Руководитель четко видит, какие процедуры у него в управлении происходят, на что и как они влияют, что позволяет корректируя процессы корректировать результат – прямая связь;
4. Гораздо проще внедрять автоматизацию в уже прописанные процессы.
5. Упрощенная система согласований – все понимают у кого и по каким критериям получить одобрение того или иного вопроса.
6. Проще разрешаются конфликты – все играют по одним и тем же известным правилам.
Сложности для руководителя:
· Сложно выделить – что есть отдельный процесс.
· Кстати, если копания переходит со схемы управления по людям к схеме управления через процессы – это скорее всего разные типы руководителей: те, которые управляют по людям обычно недолюбливают мягко говоря регламенты и схемы. Это разные личностные качества. В схеме через процессы, руководитель на 80% занимается административной деятельностью (планирование, летучки, орг. вопросы)
· Очень много взаимодействия между подразделениями
· Отсутствие измеримых показателей (KPI), оценивающих влияние сотрудников на промежуточный результат. Контроль промежуточных результатов в этой схеме – слабое звено.
· Негибкость модели, и не всегда она релевантна ситуации
Вы всегда выбираете подходящую схему управления для себя и относительно ситуации, в которой вы оказались руководителем.
Оцените плюсы и минусы – у хорошего менеджера в арсенале должны быть разные инструменты, чтоб было из чего выбрать!