Еще год назад удаленная работа была скорее исключением, если говорить не о фрилансерах, а о штатных сотрудниках. Большинству в голову приходила картинка крутого IT-специалиста, сидящего с ноутбуком на пляже Бали. Сейчас же ситуация поменялась.
Согласно исследованию, проведенному сервисом «Работа.ру», с начала 2021 года 14% россиян осталось на дистанционной работе после смягчения карантинных мер. Но как работодателю взаимодействовать с такими сотрудниками вызывает много вопросом.
Первый аспект: как перевести сотрудников на онлайн и формально закрепить такой вид трудовой деятельности.
С 1 января 2021 года вступает в силу закон о регулировании работы на удаленке (ФЗ от 08.12.2020 N 407-ФЗ “О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации в части регулирования дистанционной (удаленной) работы и временного перевода работника на дистанционную (удаленную) работу по инициативе работодателя в исключительных случаях”)
Главное, что сделано в законе – это закреплено определение понятия «дистанционная (удаленная) работа».
Предусмотрено 3 варианта дистанционного выполнения работником трудовых функций:
- на постоянной основе (в течение срока действия трудового договора);
- временно (до 6 месяцев);
- периодически при условии чередования удаленки и работы в офисе
*Режим удаленной работы нужно указать в трудовом договоре или допсоглашении.
Чтобы перевести сотрудника на один из видов удаленной работы, необходимо:
- Создать как для работодателя, так и для сотрудника усиленную электронную подпись (для работодателя только квалифицированную);
- Заключить трудовой договор или подписать допсоглашение в бумажном или электронном виде;
- Предоставить работнику необходимое оборудование, программные и технические средства. Сотрудник может использовать свою технику, но работодатель в этом случае возмещает расходы (свет, провайдера). Порядок компенсации, суммы и сроки оплаты прописывают в ЛНА.
- Для всех должностей прописать перечень задач и необходимые ресурсы для выполнения;
- Отметить те задачи, которые невозможно выполнять дистанционно, и придумать альтернативы, при которых конечный результат не пострадает;
- Если для выполнения работы требуются удаленные доступы для сотрудников и т. д., подать заявки в соответствующие отделы;
- Если функция пока не переведена в онлайн-формат, но это возможно – организовать;
- Организовать место для хранения информации и обмена ею;
- Провести общее собрание сотрудников.
Второй аспект: как технически наладить дистанционную работу и преодолеть коммуникационные трудности.
Работодатель хочет, чтобы эффективность работы команды на удаленке оставалась на прежнем – «офисном» – уровне. Но при соблюдении определенных правил, можно сделать так, что она даже вырастет. А также удается поддерживать баланс в коммуникациях с сотрудниками таким образом, что ни у кого нет дефицита информации и есть понимание, где что хранится и как к этому получить доступ.
1. Какие каналы связи использовать для коммуникаций:
- почта может быть корпоративной или вновь созданной на других почтовых ресурсах;
- мессенджер должен быть единым. Создайте общую группу.
2. Определить правила взаимодействия:
- какое время ответа на сообщение считается приемлемым в почте, а какое – в мессенджере;
- до которого часа отправлять рабочие сообщения;
- как сообщаем о критичных проблемах / важных вопросах.
3. Выделить зоны ответственности
4. Выбрать инструменты контроля процесса:
- фиксация общих встреч в календаре; фиксация движений по проектам в Trello или других планировщиках;
- установить время и регулярность планерок.
5. Оговорить правила работы из дома:
- старт и окончание рабочего дня;
- дресс-код (для zoom-встреч);
- перерывы на обед;
- собрания с видео и звуком;
- аватарки в мессенджерах;
- рабочее время только для работы.
Итак, чек-лист успешности команды в новых реалиях:
- сотрудники знают свой функционал в рамках удаленной
работы; - у сотрудников есть возможность выполнять обязанности
удаленно; - созданы договоренности по каналам коммуникаций и
правилам взаимодействия.
2. Организация работ в процессе (цикл управления адаптирован
под дистанционный формат):
- планировать так, чтобы все были в курсе общих планов;
- ставить задачи так, чтобы они были понятны даже
дистанционно; - быть в едином инфополе (по движению к цели / статусам задач / нагрузке сотрудников);
- контролировать так, чтобы сохранилось доверие;
- корректировать так, чтобы побуждать к изменениям;
- сохранять целостность команды вокруг себя как лидера;
- обучать сотрудников актуальным и полезным для них навыкам.
3. Наличие видения и стратегии компании с планом действия для его выполнения:
- анализ внешних и внутренних факторов;
- формирование видения будущего компании;
- формирование стратегических целей;
- создание плана действия по достижению стратегических целей;
- поддержка в реализации этого плана.