Чтобы нахождение в кадровом резерве не вызывало усмешки у сотрудников, а было почетным и мотивирующим, работа с кадровым резервом не должна быть формальной. Когда кадровый резерв есть, но только на бумаге, а замещение управленческих позиций всё равно происходит кандидатами извне – это сильно демотивирует сотрудников.
Как же сделать кадровый резерв работающей системой?
Шаг 1. Отбор кандидатов в кадровый резерв.
Вы можете формировать «универсальный» кадровый резерв – кандидаты из которого могли бы замещать любые управленческие позиции, либо кадровый резерв на конкретные ключевые должности или тот или иной эшелон.
Для этого сотрудники уровня «специалист» проходят оценочные процедуры: силами своих HR-ов или с привлечением внешних экспертов.
Например, если к нам отправляют на оценку 100 сотрудников предприятия, то сначала мы составляем профиль кандидата: какие качества нам покажут, что этот сотрудник может быть рекомендован в КР?
К ожидаемому профилю составляются оценочные тесты📃, деловые игры, кейсы и др.
Участники оценки приезжают к нам группами по 12-15 человек и проходят живой интерактивный модуль, где одно групповое задание сменяется деловой игрой, потом индивидуальным упражнением и т.д.
Наблюдатели оценки фиксируют проявления компетенций каждого участника и по результату модуля составляется развернутый профиль личности на каждого кандидата и список рекомендуемых в кадровый резерв – это те сотрудники, которые показали максимально приближенный результат к ожидаемому профилю. 💯
После формирования состава кадрового резерва анализируются профили кандидатов на предмет «провисающих» компетенций – какие навыки или деловые качества у всей группы развиты хуже всего?
Каких необходимых управленческих навыков нет вообще?
Чаще всего это навыки делегирования, контроля, проактивности, развивающей обратной связи, организации коммуникаций, вовлечения в работу и другие.
И на основании анализа формируется программа обучения кадрового резерва.
Шаг 2️. Развитие кадрового резерва
Уже сам этап отбора в кадровый резерв является диагностикой потребности в обучении тех сотрудников, которых мы видим на управленческие позиции: становится понятно, какие компетенции необходимо будет развивать и совершенствовать.
Кроме того, часто у кадрового резерва есть страх перед управленческим функционалом – он кажется им каким-то недосягаемым, чем-то особенным, с чем нужно родиться, и эта психологическая неготовность может являться барьером готовности быть руководителем: «Ой, я в этом ничего не понимаю, это не моё!»
✅Поэтому именно компетентностные критерии и формирование психологической готовности являются обязательным наполнением программ обучения и развития кадрового резерва.
На начальном этапе резервисты разрабатывают личные планы развития, согласовывая их с наставником, и пошагово, не прерывая основную деятельность, повышают свой уровень компетенций.
Наполнение работы с кадровым резервом можно сделать очень интересным и мотивирующим, это могут быть:
▪️стажировки в сходных подразделениях компаний партнеров, так называемый «обмен резервистами» - они позволяют не «вариться в собственном соку», а изучить и применять эффективный опыт коллег,
▪️внутреннее (силами собственных специалистов по обучению и развитию) и внешнее (в обучающих центрах, подобных нашему) обучение,
▪️мастер-классы внутри состава кадрового резерва по специфике деятельности резервистов, для расширения общего кругозора и более глубокого понимания внутренних процессов производства,
▪️внутренние или внешние конкурсы профмастерства или внепрофессиональные – творческие, интеллектуальные, спортивные и др.
▪️создание и наполнение диджитал-канала в соцсетях или в мессенджерах, аудиоканала, подкаста, собственного СМИ и многое другое.
А в вашей компании есть кадровый резерв?