Итак, Вы руководитель. Если сейчас Вы не занимаете такую должность, немного пофантазируйте.
Ситуация такая: Вы внедрили новые бизнес-процессы, но Ваши сотрудники, понимая их важность, эти процессы отвергают. Объясняют они это тем, что в таких условиях невозможно работать, в связи с новыми процессами их загрузка увеличится еще процентов на 30. Вы же понимаете, что эти процессы повысят эффективность вашей работы и бизнеса в целом. Что будете делать: настаивать на своем и усиливать контроль? Позволите коллективу обдумать эти бизнес-процессы и предложить свой вариант их внедрения? Пустите все на самотек?
То, как вы решите себя повести, показывает стиль лидерства, который вы используете в этой ситуации.
Выбрать, как реагировать на ситуацию, может быть непросто. Это зависит не только от руководителя, но и от сотрудников. То есть, уровень развития сотрудников по отношению к задаче и ситуацию важно правильно оценивать, чтобы выбирать тот или иной стиль управления.
Теории ситуационного лидерства, которую разработали американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар, уже больше полувека. Но она по сей день актуальна для руководителей любого уровня.
В этой модели во внимание принимается уровень развития сотрудников по отношению к работе, исходя из их опыта и мотивации. В эту систему координат вписываются 4 типа сотрудников:
· Тот, кто не способен (нет опыта) работать, но настроен. Мотивация у него очень высокая!
· Тот, кто не способен (мало опыта) и не настроен работать. Вероятнее всего он раньше был высоко мотивирован, но почему-то потерял интерес к работе, столкнулся со сложностями и т.д.
· Тот, кто способен (уже есть опыт) работать, но не настроен. Это профессионал высокого уровня, который потерял энтузиазм. Его уверенность в своих силах непостоянна, также непостоянна и мотивация.
· Тот, кто и способен (опытный сотрудник), и настроен работать. Лучший сотрудник, который готов делиться опытом и энтузиазмом с другими.
Очень важно, что сотрудника можно оценить не в целом, а по отношению к конкретной задаче: какая-то может быть ему по силам, а какая-то – нет.
Теперь о том, как управлять разными сотрудниками в разных ситуациях, собственно, о ситуационном лидерстве/руководстве.
Директивный стиль
Применяется чаще всего для тех, кому не хватает опыта, но при этом они «горят» работой, сверх мотивированы. Такое управление подразумевает большое количество указаний, инструкций и постоянный контроль.
Еще может применяться, когда в приоритете конкретная задача, а не люди.
Убеждающий (или наставнический) стиль
Помогает настроить на работу тех, кто не может и не хочет ее выполнять. Обязательно также давать детальные указания и подробные инструкции, но при этом подключать эмоции – вдохновлять и хвалить.
В этом случае сотрудникам важно не просто передавать решения, а объяснять их, выслушивать мнения и идеи.
Поддерживающий стиль
Используется для поддержки профи, которые «остыли» к работе. Инструкции не нужны, эти сотрудники и сами могут их давать. Здесь главную роль играют эмоции, эмоциональное лидерство, умение руководителя вдохновлять, вести за собой. Вызывать интерес можно разными способами: вводить рейтинги и другие соревновательные элементы в работу, создавать новые проекты, обсуждать цели и перспективы.
Делегирующий стиль
Что делать с теми, кто и так отлично справляется? Конечно, делегировать важные задачи. Но ни в коем случае не смотреть на этих сотрудников как «успешных в любых условиях». Им тоже нужно уделять достаточно внимания, подогревать их интерес, давать им проявлять профессиональные навыки, передавать им большие зоны ответственности.
Модель очень понятная и практически применимая в работе любого менеджера.
Хотели бы вы внедрять ее в работу? Проанализировать то, как вы управляете людьми? Напишите нам, и мы вышлем вам тест для определения стиля лидерства, которым вы пользуетесь чаще других. Будет интересно проанализировать разные кейсы)