Часто слышу от заказчиков и переводчиков, не слишком вовлеченных в переводческие и управленческие технологии, что менеджер просто пересылает копипастом задачу от заказчика переводчику, от внутреннего заказчика внутреннему или внешнему исполнителю, не задумываясь что нужно сделать, как это сделать, не проверяя никаких ошибок, не уточняя никаких нюансов. Просто копипастом, и при этом получает много, живет счастливо и ни о чем не парится.
В этом есть доля правды, но только очень небольшая. Так делают низкоквалифицированные, не понимающие сути процессов сотрудники, которые работают на самых простых проектах и работают с очень неровным качеством.
Что в действительности делает менеджер проектов?
Во-первых, он планирует. На основе статистики, на основе общения с клиентом, он понимает, какие проекты к нему придут в работу в ближайшее время, и готовит под них базу исполнителей, резервирует деньги, собирает все сопутствующие ресурсы. Если ему предстоит много печатать, покупает тонеры и бумагу. Если ему предстоит много развозить документации, то готовит курьеров и так далее. Когда к нему приходит в руки проект, его задача – в первую очередь понять, какую проблему он решает, какого результата от работы менеджера и его компании ждет клиент. Плюс, именно менеджер работает со спросом и потребностью (писала об этом пару недель назад).
Далее, выяснив что клиенту нужно, пробрифовав его, то есть получив и уточнив всевозможные детали, менеджер приступает к планированию работы по проекту: кто будет работать; что он будет делать, если тот, кто у него работает на проекте, заболеет; что он будет делать, если ляжет интернет; что он будет делать еще в ряде непредвиденных, с одной стороны, но, с другой стороны, достаточно легко прогнозируемых ситуаций? Дальше распределяет работу, устанавливает сроки и опять-таки страхует риски. То есть, раздавая работу по участкам, закладывает время на то, что где-то что-то может пойти не так. Где-то могут быть вопросы, на которые клиент не ответит моментально, и потребуется несколько часов рабочего времени или, может быть, несколько дней, для того чтобы всё уточнить.
Он заложит такой этап как проверка результата небольшого объема работы. Если это переводческий проект (например, письменный), то, сделав первые 10 страниц или даже первую страницу, если проект небольшой, он покажет ее клиенту и спросит: то ли это качество выхода, которого клиент ожидал, если клиент изъявлял желание просматривать документы?
Понятно, что, если, например, клиент сразу сказал, что он ничего не понимает в переводческих услугах, и ему головная боль в виде согласования стиля и качества перевода не нужна, или, например, перевод идет на вьетнамский, а вьетнамского переводчика у него нет, и он всё равно ничего не поймет, то тогда пытаться ему показать и получить его какой-то совет или комментарий – только терять время.
Дальше, когда стиль, формат, еще какие-то детали, по которым нельзя было определиться изначально, согласованы - проект идет дальше. И работа менеджера проекта заканчивается не тогда, когда проект сдан. И даже не тогда, когда проект оплачен клиентом, доставки доставлены, и благодарственные письма получены.
Когда проект считается оконченным?
Работа заканчивается тогда, когда пройден полный круг. Получена обратная связь от тех, кто работал на проекте, от заказчика, и проработаны и внедрены улучшения по итогам сделанных ошибок. А они уж, поверьте, есть всегда или почти всегда. Даже если это не ошибка уровня «Шеф, всё пропало», то всё равно всегда есть изменения, улучшения, нюансы, которые можно внедрить, для того чтобы в следующий раз всё было лучше и интереснее.
На каждом из этих этапов менеджеру приходится применять свою квалификацию: в работе с программным обеспечением, в управлении совместной работы между отделами, когда нужно согласовать что-то со своими юристами, с юристами клиента, с налоговыми консультантами, с бухгалтерией.
Когда нужно срочно найти новых людей людей взамен старых, очень много зависит от его навыков коммуникации и решения конфликтов. Потому что, например, во сверхурочной или какой-то другой напряженной работе конфликты возникают даже без всякого особенного повода.
Просто потому, что люди устали, и они уже везде видят какие-то тайные знаки, подвох, оценочные суждения и так далее. Потому что если действительно есть недоговорки или изменения, нововведения, которых исполнитель не ждал, и которыми он недоволен, то тут полетят клочки по закоулочкам.
Вот поэтому менеджер проектов – это очень комплексная работа, которая подразумевает как менеджерские навыки общения с людьми, решение конфликтов, управление рисками, управление временем, так и знание большого количества прикладных и специализированных программ (в нашем случае это как Translation Management Systems, бухгалтерия, система управления проектами), так и переводческие программы: системы подсчета объема разных файлов, системы управления терминологией, программы для автоматизированной оценки и контроля качества и много разных других.
И даже если менеджер сам не переводит, не проверяет, не составляет и не вычищает глоссарий, он должен понимать, как всё это работает. Хотя бы для того, чтобы знать, сколько времени нужно заложить. Иначе его просто все исполнители будут обманывать: у них там условно работы на полчаса, а они будут ему говорить, что нужно на это неделю, и все его сроки поползут.
Так что согласиться с тем, что он ничего не делает и копипастом всё пересылает – в общем и целом, по справедливости, никак нельзя.