Друзья, если у вас есть вопросы, их можно задавать мне и на самые интересные я отвечаю в статьях
Сегодня я как раз хочу один из них разобрать
вопрос:
как создать «прозрачную» систему оценки для карьерного роста
Компания не готова к оценке 360 и к Ассессменту
Как привязать оценку к карьерному пути, повысить интерес сотрудников к работе и сделать критерии карьерного роста «прозрачными»
ответ
Как мы видим, тут много вопросов, давайте разбираться
Для того, чтобы начинать историю с карьерным ростом, надо ответить на несколько вопросов:
Есть ли возможности для роста? Если мест нет и потенциально не будет, если компания небольшая и не ведет никаких проектов, то работа будет сделана впустую
Помимо того, что сотрудники, которые поймут, что они могут рассчитывать на большее, скорее всего начнут искать работу. То есть Вы подготовите людей для других работодателей
Готовы ли руководители отпускать своих сотрудников? Далеко не каждый руководитель обрадуется тому, что образуется вакантное место, надо искать замену, обучать нового сотрудника, да и простой в работе тоже не очень приятная перспектива. Следовательно, надо
А) думать, в чем заинтересованность руководителя в росте его сотрудников. И давать им это
Б) формировать корпоративную культуру: что рост - это не только нормально, но так и должно быть
В) думать, как быстро и без проблем заменить ушедшего сотрудника, чтобы работа не страдала
Готова ли сама компания к развитию своих сотрудников, как морально, так и материально. Поддерживает ли эту инициативу высшее руководство?
Тут два варианта: или Вы убеждаете разными путями в необходимости карьерного роста, создания кадрового резерва, какие плюсы от внедрения, если есть и вы сможете их потом продемонстрировать
Или не начинаете. Потому что без интереса и поддержки топ-менеджмента, эту систему, в которой должна участвовать вся компания, все подразделения, не реализовать
Это не отдельный HR процесс, на который Вы можете влиять
И тут важно убрать свое желание, как HR-а, и адекватно оценить ситуацию
Создаем карьерный путь сотрудника.
Начинаем прописывать с наиболее критичных отделов или функций для компании
Каждую позицию рассматриваем с точки зрения:
Какие функции позиция выполняет, цели, критерии оценки
Что нужно для выполнения поставленных целей
Какие профессиональные знания + компетенции необходимы
Это вся информация пойдет в разработку кейсов и проектных заданий
Почему кейсы и проекты? Раз в описанной ситуации сказано, что компания не готова к Ассессменту и к 360, я бы именно с этого и начала
Причем, сделала бы задания как индивидуальные, так и групповую, совместную работу. Это дает больше информации и позволяет сотруднику лучше раскрыться
Помимо того, что сплоченность в коллективе повышается. А также добавляет интереса к работе – а это еще одно пожелание в рассматриваемом вопросе
Задания разрабатываются под каждую позицию, учитывая ее особенности
Также мы прорабатываем, с каких позиций потенциально могут перейти сотрудники, что им надо подтянуть и даем возможность подготовиться!
То есть помимо основной оценки формируем банк заданий для самоподготовки
Также можно применить оценку по реализованным уже проектам или по KPI
Но надо учитывать, что это подойдет для вертикального роста, для горизонтального маловероятно, все зависит от похожести позиций
Да, и проекты и кейсы нужно формировать с возможностью оценки перспективности сотрудника: сейчас компетенция может быть не развита, но потенциал высокий
Но это уже тема про разработку кейсов и проектных заданий
Суть прозрачной системы оценки персонала: каждый сотрудник знает и понимает, как ему попасть на ту позицию, на которую хочет и что для этого придется сделать
Обязательное условие: у сотрудников есть доступ к информации. Каждый может участвовать в конкурсе на открытую вакансию, если он соответствует определенным изначальным требованиям
Следующий вопрос: повышение интереса сотрудников к работе
За все, что связано с интересом и с мотивацией отвечает руководитель отдела, не HR. Должна быть совместная работа
Тут частая проблема, из моей практики, то, что, к сожалению, у нас низкий уровень менеджмента, и многие руководители не умеют работать с сотрудниками, а также полностью уверены, что за все, что связано с персоналом – отвечает HR
То есть, если план продаж не выполняется – виноват HR, который плохо подобрал, обучил и т.п. Руководитель как бы и не причем
Люди вроде его, но если есть проблемы – то он их и не знает, такие достались от HR-а
Если Вы оказались именно в такой ситуации, с такими управленцами, я сочувствую. Но не все потеряно, это просто определенные способы работы, выстраивания отношений. Это большая и непростая тема. Если интересен разбор – пишите, подумаю над разбором
Если Вы видите, что есть проблемы с интересом в работе у сотрудников, нужно выявлять причины, углубляться в их работу, смотреть, как выстроены бизнес процессы
Но главный в этом во всем - руководитель, не HR. HR – помощник и партнер, мы можем совместно с руководителем подумать над решением проблем, объединив опыт и знания двух экспертов из разных областей