Здравствуй, дорогой друг. Сегодняшняя тема — перемены. А точнее, как спускать перемены на свой отдел или компанию в целом. Актуально для всех должностей и сфер, так что читай внимательно ;)
Сразу скажу, что для читавших «Матрицу перемен» Олега Замышляева, ничего интересного тут не найти. Фактически, написанное далее полностью построено на выводах из этой книги (+ щепотка опыта). А теперь, к делу.
Любые перемены можно разложить на 2 основные составляющие: неотвратимость и конкретность. Неотвратимость перемен отвечает на вопросы: "Насколько решительно мое руководство настроено на внедрение данных изменений? Смогу ли я избежать перемен, проигнорировать или саботировать их?" Конкретность перемен, в свою очередь, звучит как: "Когда, как и что я должен сделать, чтобы эти изменения прошли успешно? Что именно должно измениться и зачем?"
Если ваши перемены неотвратимы, но не конкретны, их можно называть «Угнетающими». В такой ситуации сотрудник уверен, что изменения наступят, но не понимает, что, когда и как ему делать, чтобы внедрить эти изменения. Пример:
Сотрудники российского представительства одной из зарубежных компаний узнают из СМИ, что их головную компанию поглотил конкурент, который крупнее, агрессивнее и славится большей жесткостью по отношению к сотрудникам. Они приходят к руководителям, а те сами не знают, что будет происходить.
Что нужно понимать:
1. У вас есть не более двух недель, чтобы дать сотрудникам подробную информацию. Если этого не случится, то очень вероятен отток персонала, поиск другого места и т.д.
2. Очень важно поведение и формальных и неформальных лидеров в этот период. Если они дрогнут, это будет сигналом остальным членам команды, которые «посыпятся» вслед за лидерами.
3. Пока персонал не получает информацию, он активно предполагает ее сам. Фантазии и теории растут с каждым днем, если нет официальной позиции.
Следующий вариант, это другая полярность — когда перемены очень конкретны, но отсутствует их неотвратимость. Такие перемены можно назвать «Игрушечными». Пример:
Большая компания, у которой головной офис в Москве, а производство в регионах. На производстве люди работают десятками лет. Приезжает проектная команда молодых и прогрессивных ребят, чтобы оптимизировать логистику. Крутятся две недели на заводе, собирают менеджмент и директора завода, которым за пятьдесят, и показывают презентацию на сотню слайдов, где рассказывают, что им нужно изменить за два месяца. А сотрудники видят, что директор с каждым слайдом все больше хмыкает себе в усы, еле сдерживаясь от смеха. Т.е. имеется четко расписанный план действий, он оцифрован и обоснован, но делать его никто не собирается.
Что нужно понимать:
1. В некоторых случаях повышение конкретности увеличивает ощущаемую неотвратимость (особенно если речь идет о четких и определенных целях, сроках и т.п.).
2. Тут так же не забываем о работе с лидерами. С неформальными лидерами лучше обсудить предполагаемые перемены заранее и заручиться их поддержкой до официального оглашения.
Третий вариант, когда отсутствует и конкретность, и неотвратимость перемен. Это «Иллюзорные» изменения. В такой ситуации сотрудник не уверен, состоятся ли предлагаемые изменения вообще; не понимает, что, когда и как ему делать, чтобы внедрить эти изменения. Пример:
Небольшая компания на 300-500 человек. Директор, он же собственник, прочитал в отпуске очередной бизнес-бестселлер. Приехал и сразу собрал топ-менеджмент. Два часа цитировал им избранные места, а закончил выступление фразой «Теперь мы будем жить так». И ушел на ужин. А команда понимает, что год назад была другая книжка, а перед этим еще одна и ничего не изменилось.
Что нужно понимать:
1. Если противодействия нет вообще, это значит только одно: никаких перемен тоже нет и не будет, какие бы радужные перспективы они не сулили по завершению проекта изменения.
2. Нужно помнить, что отсутствие явного противодействия - это не отсутствие противодействия вообще. Обсуждение в негативном ключе или призыв к саботажу «в курилке» - так же тип противодействия.
И крайний вариант, когда перемены конкретны и неотвратимы. Это и есть «Реальные» изменения. Каждый сотрудник абсолютно уверен, что они неизбежны и имеет четкий план внедрения изменений.
Что нужно понимать:
1. В реальной жизни основная масса сотрудников будет в одном квадранте, но будет часть, которая будет в других, т.к. неотвратимость воспринимается неоднозначно.
2. Демонстративное принятие неотвратимости не равно принятию реальному. Требуется контроль неофициальных каналов общения, для оценки реальной ситуации.
Когда ты понимаешь, что планируемые перемены относятся к разряду «Реальных», то следующий шаг - оценить их по еще трем критериям: привлекательность, глубина, травматичность.
Если не проработать привлекательность перемен, это приведет к провалу проекта. Причем именно этот аспект нельзя исправить в дальнейшем: сотрудники, которые уже оценили проект как крайне непривлекательный для них, не поменяют свое мнение при попытке подачи тех же перемен, но иначе. Считайте, что у вас как у сапера — нет права на ошибку.
Глубина перемен, это процент рабочего времени, который будет занимать внедрение перемен. Руководитель - инициирует, оценивает совместно с сотрудником: сколько времени и сил потребуется на перемены. Так, заполнить лишнее поле в рабочей программе для роста результата в 1% может быть логичным, а переход на полностью новую программу и переобучение ради этого 1% - нет.
Травматичность перемен спрашивает нас: «нарушаются ли системные базовые потребности людей или это временные неудобства?» Например, необходимость задерживаться на работе на час из-за перемен ближайшие два дня или два года — кардинальная разница.
На этом информация «как вводить перемены» для уровня "team lead" закончена. Продвинутая версия (продолжение этой) тут :)
PS: награда дочитавшему до конца — если есть тема, о которой ты хочешь узнать подробно, просто напиши мне VK, я разберу ее здесь.