Сегодня на примере из работы с клиентом раскрою 2 глобальные задачи, решение которых поможет собственнику бизнеса миновать самый тяжелый кризис в своей компании.
Одна из фраз, с помощью которой собственники характеризуют этот период, звучит: "Как мне выйти из операционки?"
Это сложный комплексный вопрос, ответ на который не очевиден. Поэтому и многие решения могут не подойти.
Во-первых,
Чтобы выйти из операционка, надо понимать куда необходимо выйти и зачем.
Во-вторых,
сам по себе вопрос не имеет значения, так как сформирован неверно. Собственники хотят одного, а говорят о другом. Человек чувствует одно, а интерпретирует это совсем по-другому.
Это как в ситуации, когда жена красиво оделась и собирается провести вечер с подругами. И муж, видя свою красивую жену, чувствует возбуждение, оно же гнев, но интерпретирует свое чувство неверно. В следствии чего разгорается скандал, супруги ругаются, выплескивают гнев. Хотя изначально мужчина чувствовал сексуальное влечение.
Изначальное чувство гнев - оно же сексуальное влечение. Из 2-х вариантов развития событий: между сексом и скандалом человек выбирает не то, что почувствовал изначально. Это еще пол беды. Хуже то, что желание не удовлетворилось, чувство будет продолжать возникать у мужчины. Как он его будет интерпретировать в последующих ситуациях - жато другой не менее важный вопрос.
Возвращаясь к собственникам бизнеса.
Запрос на "Как мне выйти из операционки", не имеет смысла, так как изначальное желание большинства людей, чьи бизнесы достигли данного этапа, звучит как: "Мне нужна система".
Давайте в этом разберемся.
Клиент:
"А чем я тогда буду заниматься в свое свободное время, когда делегирую все свои текущие задачи?"
"Там же столько дел, а я-то что буду делать? Будет выглядеть, как будто я ничего не делаю."
"Боюсь, что вдруг кто-то увидит, что я не работаю, а отдыхаю, и спросит: У тебя что - свободное время? Мне будет стыдно за себя. Стыдно, что я не работаю."
Многие руководители и собственники бизнеса на определённом этапе развития компании начинают испытывать тревогу. Тревога всегда связана с будущем и всегда носит абстрактный характер. В предыдущих статьях я подробно раскрыл суть тревоги, как одного из 5 ресурсных состояний, в которое организм сам "помещает" человека, когда тот забыл/достиг свою главную цель на данный момент времени.
Тревога, как эмоция проявляется в виде:
- расфокуса
- сильного беспокойства
- паники
- абстрактно-негативных вариантов развития будущего
Тревога возникает не "потому что", а "для того, чтобы".
Тревога возникает для того, чтобы человек вспомнил старые цели или поставил новые, если старые достигнуты или потеряли свою актуальность.
Тревога всегда направлена в будущее с четким запросом: "Мне нужна цель". После актуализации старых целей или поставке новых тревога сразу проходит, вырабатываются другие гормоны, необходимые для следующего этапа, но об этом не сегодня.
У руководителей и собственников бизнеса пик тревоги, как эмоции, возникает при переходе с этапа бурого роста (2-й) на этап формирования систем (3-й). Да, у компаний тоже есть уровни зрелости, как и у человека. Неудивительно, что стратегия развития компании напрямую вытекает из персональной стратегии его собственника. Мы, MIROVOY club, помогаем писать персональные системы нашим клиентам.
Пик тревоги приходит бок о бок с кризисом смыслов, когда старые методы уже не работают, а новых еще нет. Приведу пример.
2-й этап развития бизнеса:
- все бегут куда-то к заработку денег, увеличению продаж, захвату территорий, выполнению/переполнению планов,
- сотрудников "запрягают", в связи с чем нередко подскакивает текучка кадров (но не всегда),
- пул задач сформулирован недостаточно четко и понятно, в связи с чем каждый сотрудник и руководитель выполняет немного больше, чем должен выполнять,
- общее качество работы начинает медленно падать,
- люди начинают уставать, изнашиваться, терять мотивацию,
- "завтра" уже не так сильно хочется идти на работу, как в первые дни, полные энтузиазма и интереса,
- будущее компании начинает пугать, и вопрос: "Что нужно сделать, чтобы кардинально изменить ситуацию?" - начинает пугать, так как на него нет очевидного ответа, но все хотят его найти,
- конкуренты начинают наступать на пятки,
- собственник все больше и больше начинает сравнить деятельность своей компании по всем параметрам с деятельностью компаний из его компании
- алый океан стал багровым
- у компании потерялась из виду первоначальная идея/смысл/задумка и собственник (в некоторых случаях) мечтает отдать половину своего бизнеса, только чтобы не думать об этой половине бизнеса. Как раз за этими людьми мы можем наблюдать во время отпуска - тот человек, который и в столовой, и на пляже разговаривает по телефону, "решая важные дела".
Это основные наиболее яркие, но не всегда типичные характеристики окончания 2-го этапа развития бизнеса. Надо сказать, что переход на 3-й является самым тяжелым. Малый процент компаний его проходит, и на то есть 2 основные причины.
1-я причина:
Изначальное отсутствие у собственника большой идеи, которая легла в основу бизнеса и на которой держится основной фокус.
Любой бизнес начинается с идеи, эта идея должна родится у собственника и принадлежать ему. Так бизнес сможет не только расти, но и будет жить после ухода из жизни собственника. Многие люди основывают бизнес, руководствуясь недальновидными постоянно чередующимися проектами о заработке, ставя во главу угла кол-во денег. Здесь есть нюанс. Деньги - являются объективным критерием эффективности бизнеса. Этот критерий должен соблюдаться, но есть и другой процесс, который должен идти параллельно процессу достижения финансовых результатов - стратегический процесс формирования, корректировки и достижения большой идеи, которая стоит по приоритетности выше фин результата. Оба этих процесса являются важными, но приоритетность у них разная.
Нет смысла в заработке денег и достижения фин результатов, если у бизнеса нет большой цели, или если она есть, но не достигается реализующимися текущими проектами.
Проект под названием: "похудеть к лету на 5 кг" не будет иметь никакого смысла, даже при условии его достижения, потому что большая цель, под которую изначально был запланирован данный проект, не будет достигнута. "Похудеть на 5 кг" - является одним из многих проектов, сопряженный с большой целью человека, с его большим "зачем", которое выглядит, как "хочу лучше себя чувствовать". Не держа в фокусе большую цель, процесс выполнения проекта "похудеть на 5 кг" может быть разным, и поэтому не факт, что может привести к большой цели человека, а ведь это единственное, зачем он в принципе выполняется.
Человек может ничего не есть, сидеть только на яблоках и йогурте или изнурительно тренироваться. В итоге он выполнит проект, похудеет на 5 кг, но не будет счастлив, удовлетворен этим результатом, потому что его цель не была достигнута. В итоге человек понимает, что выполнил огромный пул задач, но не получил желаемого результата, т.к. мало того, что плохо себя чувствует, так еще и выглядит не очень.
Аналогичный принцип работает и в бизнесе: для того, чтобы успешно перейти от 2-го этапа на 3-й, необходимо соблюдать принцип сопряжения.
Принцип Сопряжения
(от гл. “сопрягать” - соединять вместе, связывать, совмещать что-либо)
- может использоваться как базовая установка для эффективного планирования:
- как проектов и процессов в работе
- так и проектов и процессов вне ее
- так же может использоваться для анализа принятия решений, факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации ее результатов
Принцип Сопряжения заключается в следующем:
каждое действие должно быть сопряжено с наивысшей на данный момент времени целью (напрямую или косвенно).
Под фразой "наивысшей" подразумевается: максимально дальновидной и максимально подробно описанной.
Под фразой "на данный момент времени" подразумевается: в соответствии с уровнем зрелости человека и имеющейся у него информацией.
Отсутствие большой идеи и не соблюдение принципа сопряжения превращает деятельность компании в набор бессистемных действий, каждое из которых будет нести краткосрочный эффект, что вызывает постепенно накапливающиеся системные проблемы, которые будут требовать системного решения.
2-я причина:
Длительная работа в нижних квадрантах Матрицы Эйзенхауэра, что соответственно характеризуется отсутствием работы или выполнением малого объема работы в верхних квадрантах. В связи с этим у собственников возникает страх:
ВНИМАНИЕ! страх может быть, как сознательным, так и бессознательным.
"Что я буду делать, когда делегирую свою основную работу/категорию дел/пул задач? Чем я-то буду заниматься?"
Данный страх вызван 3-мя причинами:
- отсутствием привычки заниматься делами стратегической важности (Нет быстрой отдачи = нет мотивации это делать = сложно держать фокус = внедрение привычки не представляется возможным)
- отсутствием понимания, чем именно необходимо заниматься из категории дел стратегической важности (Что делать-то конкретно надо?)
- отсутствием понимания смысла занятий делами стратегической важности (Зачем мне это вообще надо делать? Какая связь?)
Стратегия - это всегда дела 1-го приоритета.
Стратегия - является процессом, а не проектом.
Процесс имеет начало и не имеет конца.
Планирование дел всегда начинается с дел стратегической важности.
Занятие стратегией - основная категория дел, которая дает кратный рост и переход на новый уровень.
Занятие стратегией никогда не дает результат здесь и сейчас.
Занятие стратегией всегда важно, но никогда не срочно.
Занятие стратегией должно происходить регулярно.
Стратегия - является дихотомией Тактики.
Дихотомия - есть деление целого на 2 части, когда обе части противоположны друг друга, но при этом носят положительный оттенок (т.е. и то, и то - хорошо).
ВЫВОД
Чтобы компания вышла на новый уровень, т.е. перешла от этапа бурного роста (2-й этап) к формированию систем (3-й этап), собственнику необходимо:
- иметь большую цель и соблюдать принцип сопряжения
- иметь культуру работы с делами стратегической важности, сопряженными с большой целью
"Выйти из операционки" не так просто, как кажется. Здесь не обойдется регламентированным список того, чтобы необходимо сделать. И уже тем более не обойтись одним только делегированием нижних квадрантом Матрицы Эйзенхауэра. Нужна система.
Системные проблемы, накопившиеся к моменту кризиса, требуют системных решений
- сначала на уровне собственника компании,
- а затем и на уровне самой компании.
Обращайтесь. MIROVOY club