Здравствуй, дорогой друг. Это продолжение прошлого поста (если не читал, держи - https://zen.me/NrmpL), для самых искушенных и продвинутых. Если твой проект перемен выглядит далеким от идеала, его нужно скорректировать. Понимая, что предполагаемые изменения нельзя уверенно отнести в категорию «Реальных», либо они травматичны/необоснованно глубокие/не привлекательны, стоит разобрать 6 сторон, которые помогут в «починке» проекта:
- Образ желаемого результата (включая образ желаемого поведения персонала);
- Путь-план достижения желаемого результата;
- Система коммуникации (коммуникация в рамках проекта перемен и план поддержки изменений);
- Работа с сопротивлением переменам;
- Система мониторинга и контроля;
- Система стимулов и санкций.
Рассмотрим подробнее. Образ желаемого результата включает в себя:
1. Цель, сформированная по SMART (если ты читаешь эту расширенную версию, то что такое SMART – знать обязан);
2. Образ того, как будет выглядеть результат после завершения проекта изменений, а именно:
- Желаемое поведение сотрудников;
- Что именно определяет и поддерживает текущее поведение сотрудников;
- Измерители, необходимые для контроля за точным следованием образу.
Что касается путь-плана достижения желаемого результата, то это скорее даже 3 плана:
1. Технический (конкретные составляющие, такие как: программа для общения и контроля, способы выгрузки метрик, необходимые закупки и т. д.);
2. Коммуникационный (кто отвечает за информирование, как часто это происходит, как собирается обратная связь, как контролируются обсуждения инициатив и т. д.);
3. План поддержки изменений, уже после их реализации (что будете делать для сохранения результата на постоянной основе).
Каждый из планов, должен содержать в себе 4 периода:
1. Подготовка и диагностика (все, что идет до реальных действий);
2. Запуск (наступление реальных действий);
3. Внедрение (достижение внедряемых перемен);
4. Итоги и оценка (соответствие фактического результата ожиданиям).
Часть про систему коммуникаций часто недооценивают, а зря. Цель коммуникации - повлиять на эмоциональное состояние сотрудников и вызвать желание у них двигаться. Разве это похоже на нечто неважное в процессе внедрения любых перемен? Вот несколько советов:
- Крайне важно не пытаться преуменьшать масштаб сложностей или отрицать их наличие. Если есть проблема — признайте ее, предложите найти общее решение. Не бойтесь признаться, что не учли какие-то моменты и поблагодарите за внимательность тех, кто озвучил эти проблемы. Это позволит снизить обсуждения в неофициальных каналах и покажет вашу открытость к общению и решению вопросов.
- Об изменениях нужно говорить максимально часто. Они не происходят по щелчку, но по щелчку забываются (или делается вид, что забываются). Напоминайте о них регулярно, чтобы исключить такие варианты.
- Ответственный за перемены должен быть доступен на всем этапе внедрения для других сотрудников. Каналы связи должны быть известны и открыты для всех (вариант «писать в 13:00 до 13:30 каждую пятницу» не подойдет).
- Требуется постоянное донесение прогресса движения. Участники изменений должны видеть статус перемен, динамику и результаты. Доносите их регулярно или разместите активные дашборды с результатами в онлайн-формате.
- Донесение новой информации (ее много!) должно происходить эффективно и быстро. Если сотрудники разбирают почту пару раз в день, то используйте мессенджеры, короткие синк-встречи, меняйте административно заставку на экранах рабочих столов (идем к системному администратору) всех участников перемен на актуальную информацию и т.д.
- Обязателен контроль неофициальных каналов. Разговоры «в курилке» могут очень критично влиять на общее настроение. Задумайтесь, как вы будете влиять на такие каналы и получать из них информацию. По некоторым данным, около 80% передаваемых в неформальных каналах сведений так или иначе связаны с бизнесом и не имеют ничего общего со сплетнями, более того, 70–90% данных подтверждается. Руководителям следует иметь в виду, что пять из шести важных сообщений в той или иной степени переносится, минуя официальные каналы.
- Проверяйте информацию на простоту понимания людьми, на которых она нацелена (возможно, они находятся на несколько организационных уровней ниже, чем инициатор перемен). Способ понять на себе о чем речь: попробуйте почитать курс ядерной физики на китайском языке. Ничего не понятно, хотя текст будет перед глазами. Проблема в том, что для понимания нужно знать китайский, а еще неплохо разбираться в самой науке. Примерно так могут себя чувствовать сотрудники, когда им приходит информация, которую они не могут полностью понять, ввиду отсутствия специальных знаний или просто не знающих вводные данные, которые сверху кажутся из разряда «само собой разумеющегося».
Отдельно хочется разобрать первое выступление по любым переменам. Следуйте обязательным правилам:
1. Дайте сотрудникам официальную точку зрения на перемены как можно быстрее. Если не будет официальной версии - они придумают свою, которая вам не понравится.
2. Обосновывайте необходимость перемен, и выбранный способ. Нужны факты, цифры, значения и «светлые намерения».
3. Наиболее вероятные замечания необходимо сразу включить в выступление. Продумайте, какие вопросы могут быть и заранее составьте ответы. Верх мастерства — не озвучивать одно из преимуществ и сознательно игнорировать эту тему в выступлении, провоцируя вопрос, на который поступит очень клевый ответ, указывающий на очередной плюс.
4. Проверьте себя по чек-листу для подготовки к выступлению:
- Что сотрудники знают о переменах сейчас?
- От кого они получили эту информацию?
- Как они относятся к переменам в настоящий момент?
- Что я могу им сказать, чтобы отношение изменилось?
- Поймут ли они мои аргументы?
- Какие аргументы на них повлияют?
- Чего они опасаются? Что они потеряют в процессе перемен? Что им надо сказать по этому поводу?
Работа с сопротивлением переменам. Напоминаю, что если сопротивлений нет совсем, то вы либо о них не знаете, либо это уже полный провал и никто не даже собирается пытаться осуществить перемены. Главные принципы работы с сопротивлением:
1. Пусть сопротивляются в открытую, с этим проще работать. Не наказывайте за сам факт сопротивления. Могут быть меры за необоснованность, манеру подачи, призывы к бунту, подрыв репутации и т. д., но не за сам факт;
2. Заранее составьте список этих самых мер. Насколько далеко вы готовы зайти? Каким арсеналом обладаете?
3. Первая реакция - эмоции. Доберитесь до настоящей причины. Только так можно действительно снять возражения;
4. Покажите, что вы готовы решать проблемы вместе. Начните действия, направленные на решение любого из обоснованных возражений, не ограничивайтесь одними разговорами;
5. Берите на себя ответственность за ошибки. Открыто признавайте и говорите о них.
Теперь разберем систему мониторинга и контроля. Регулярность - это пульс вашего проекта перемен. Постоянный контроль на всех этапах внедрения перемен строго обязателен. Ваши измерения должны быть:
1. Дешевыми (контроль регулярный, а значит не должен требовать много ресурсов);
2. Надежно обнаруживаемыми;
3. Пригодны для двойного контроля (аудита);
4. Состоять из 2-3х параметров (большее количество параметров снижает прозрачность, выделите ключевые);
5. Однозначность (хотя бы на уровне "да", "нет", "не знаю").
И, наконец, система стимулов и санкций. Обязательно нужно:
1) Изменить систему мотивации на новое поведение, убрать поддержку старого (будет странно, если платят за старое, а требуют новое);
2) Вовлекать сотрудников в генерацию идей их уровня;
3) Визуализировать ежедневный прогресс в конкретных метриках;
4) Запланируйте личные выступления руководства для придания важности;
5) Плохим идеям лучше сразу говорить "нет" (обосновывая, почему), чем “я подумаю” (это может создать впечатление, что чужие идеи вам не просто не интересны).
PS: И помните - процесс должен быть таким, чтобы выполнить правильно было проще, чем не выполнить или симулировать выполнение.