Психологи давно заметили, что мы не можем нормально работать, когда не понимаем чужие намерения. Или когда кто-то навязывает нам свое мнение, как нам нужно развиваться. Или же оценивает, насколько хорошо мы трудимся и что нам нужно в себе исправить.
Но если люди, кто хорошо нас знает и кому мы не безразличны, делятся своими ощущениями относительно нашей работы, то это совсем другое дело. Если наши коллеги и руководители будут рассказывать о своих чувствах, особенно позитивных, то это положительно скажется на конечном результате. Про это нужно помнить, давая обратную связь.
Что не так с обратной связью?
Грамотные руководители понимают, что с помощью обратной связи можно изменить поведение сотрудника в соответствии со своими целями, задачами, приоритетами компании. Закрепить желаемое поведение человека и позитивный результат. Кроме того, правильно сформулированная и вовремя предоставленная обратная связь выполняет обучающую и развивающую функцию.
Но реальность такова, что очень многие руководители рассматривают обратную связь исключительно как критику. Строгую, регулярную, открытую и повсеместную. И тут вопрос: чего этим можно добиться? Как правило, ничего хорошего.
Исследования доказывают, что любую критику наш мозг воспринимает как опасность. Активируется симпатическая нервная система. Та самая “бей, беги или умри”. Она тормозит большинство участков мозга, сосредотачивая все наше внимание на информации, необходимой для выживания. Мозг реагирует на критику, как угрозу, и резко сокращает свою деятельность.
Про какое обучение и развитие тут можно говорить? Заставляя сотрудника фокусироваться на недостатках и недоработках, мы не помогаем ему расти. Мы мешаем ему развиваться.
Можно ли полагаться на свое мнение?
Люди не могут объективно оценивать друг друга. Специалисты по психометрии провели множество экспериментов и пришли к выводу, что мы не в состоянии удерживать в голове неизменные критерии абстрактных качеств. Например, таких как целеустремленность или исполнительность. И затем соотносить с ними поведение окружающих.
Наше мнение в большинстве случаев зависит от того, как мы сами представляем оцениваемое качество и оптимальный уровень владения тем или иным навыком. Большое влияние на наше мнение могут оказывать и личные предпочтения, часто не осознаваемые. Поэтому, мы будем давать обратную связь, опираясь исключительно на какие-то критерии оценки, то говорить об объективности, увы, не приходится.
Единственная сфера, в которой человек оказывается источником истины, – его собственные чувства и переживания. Про это прекрасно знают врачи. После проведенной операции они просят пациента оценить уровень боли по шкале от 0 до 10. И в зависимости от того, что он говорит, назначают лечение.
В такой ситуации никто из врачей не станет сомневаться в объективности этой оценки. Они не сравнивают эту оценку с оценками других пациентов, чтобы убедиться, что все соответствует единым критериям. Врачи знают, что никто кроме пациента не может судить о его боли. Чем ниже балл называет человек, тем лучше он себя чувствует. Он говорит свою оценку, а не врач предполагает.
Забудьте про критику. Делитесь ощущениями
Так и в отношениях между руководителем и сотрудниками. Быть объективным нереально – правда у каждого своя. Единственное, что вы, как руководитель, может сделать, – поделиться своими ощущениями. Рассказать о своих мыслях и чувствах.
Мы можем признаться человеку, что его голос слишком тихий – мы его плохо слышим. Похвалить, что он нашел весомые аргументы – в нашем понимании. Отметить, что его презентация выполнена очень стильно – на наш вкус. Возможно, мы не поделимся мнением всей компании, но выразим свое. И это будет наша правда, а не его.
И здесь очень важно научиться правильно подавать свои ощущения и впечатления. Не просто сказать сотруднику, что он – молодец и вы рады, что у него все получилось. Похвала – дело хорошее, но ее одной недостаточно. Ваша задача – дать понять сотруднику, что вы пережили, когда заметили качественно выполненную работу.
Ничто не вызывает такого доверия, как искренний отзыв о том, что вы увидели и ощутили: “Знаете, как я это воспринял?”, “И вот о чем я сразу подумал…” или “Вы поняли, что сделали?”. Все это будет ваша личная реакция и ваша правда.
Обстоятельно делясь своими ощущениями, вы не сравниваете сотрудника с другими людьми, не исправляете его ошибки – вы просто показываете “Я заметил, что вы сделали что-то особенное”. И ваша безоценочность только усилит отзыв.
Поступая таким образом, вы одновременно реализуете еще и обучающую функцию обратной связи – обращаете внимание на сильные стороны сотрудника, просите их развивать и регулярно использовать.