Все игроки микрофинансового рынка движутся примерно с одной скоростью и в одном направлении и работают по одним правилам. Но все же есть исключения, и на рынке сформировался пул лидеров сектора, чей опыт ценится и к их мнению прислушиваются.
Екатерина ЗАГИТОВА, директор департамента по развитию бизнеса и стратегическому планированию ГК Eqvanta, приняла участие в традиционной для SUMMIT MFO секции блиц-интервью с лучшими практиками отрасли по ключевым направлениям микрофинансового бизнеса.
Оптимизация или цифровая трансформация?
Это не взаимоисключающие друг друга понятия. Однако, одни ведут компанию в цифровизацию, чтобы оптимизировать расходы бизнеса (и это в основном офлайн-игроки), другие просто соответствуют тренду. «Цифровизация ради цифровизации» не для команды ГК Eqvanta. Поэтому здоровая доля активностей данного направления — оптимизация всех процессов и процедур, собственных затрат и трансформации модели. Второе направление трансформации —привлечение новых клиентов и работа с имеющейся базой в новом формате, улучшение клиентского пути.
Потребность в оптимизации привела к цифровизации и это, пожалуй, самое верное утверждение. ГК Eqvanta объединяет одни из крупнейших и старейших МФО на российском рынке. В состоявшейся компании со зрелым менеджментом всегда есть оптимизационный путь. И сегодняшняя ситуация в мире показывает, что он проходит через цифровизацию.
Коронакризис внес изменения в текущие планы цифровизации. В момент пандемии это коснулось исключительно коммерческой модели, когда были сокращены или остановлены все не основные статьи расходов, включая развитие. Иными словами, текущая дорожная карта с инициативами в работе проектного офиса – была заморожена. В Группе также состоялась внеплановая стратегическая сессия менеджмента, где была разработана новая карта с большим объемом задач, которые оказалось невозможно реализовать существующими ресурсами. Компании требовалось оперативно перестраиваться. Было принято решение идти по пути реализации технических инициатив по бизнес-колодцам, основанных не на системах, а на внутренних направлениях бизнеса компании. Сделали оптимизационную матрицу (небольшая интерпретируемая математическая модель), которая выстроила сквозные приоритеты всех инициатив. Далее команда стала реализовывать задачи с двойной скоростью.
В целом стоит отметить, что продолжительного шока от коронакризиса и паники у команды не было. Пожалуй, пандемия всего лишь стала тем волшебным пинком, который придал команде необходимое ускорение. Вероятнее всего, у каждого игрока на рынке была и есть некая модель цифровизации или список технических инициатив, которые они планировали внедрить для улучшения своих возможностей в онлайн. Пандемия просто дала понять, что фактически будущего года у них нет, есть лишь пара месяцев для глобального ускорения.
В таком случае цифровизацию цифровизацией называть не верно — это лишь сильное ускорение.
Реализация digital-стратегии: чек-лист. Как внедрять и измерять
Если говорить о внедрении, то здесь нужно исходить из целей компании и мнения акционеров. Классическая схема предполагает первоначальное понимание на каких продуктах эти цели можно сделать, затем какие процессы изменить и только потом перейти к способам и инструментам для внедрения необходимых изменений.Допустим, была выбрана стратегия цифровизации и принято решение выхода в онлайн. В первую очередь смотрим best-practice, интересующие схемы можно пропустить через «тайного» покупателя. Второй этап: проводим мозговой штурм, нарабатываем список интересных идей (бэк-лог). После оцениваем достаточность ресурсов компании, продумываем какой командой это будет сделано.
Когда-то бизнес Eqvanta был только офлайн с небольшой фронт-офисной системой с небольшим контуром из подсистем. Если что-то ломалось, то было достаточно подойти к сотруднику офиса с просьбой распечатать и заполнить данные вручную с клиентом, было полное понимание того, что вся информация потом будет загружена в систему. Но потом в какой-то момент пришло понимание, что за последние два года образовался контур из 35+ систем, разбитых на кластеры, и если что-то выйдет из строя, то никакой сотрудник офиса вручную с онлайн-клиентом это не поправит. И здесь уже нужна команда оперативного реагирования, которая в момент начнет исправления. И когда в системе много очередей, колодцев и кластеров, то уже приходится полностью перестраивать организационную структуру и иметь в штате разные команды операционного сопровождения и по изменениям.
«Цифровизация цифровизации»: автоматизация изменений
Стоить задаться вопросом, можно ли говорить о том, что сначала должно быть некое исследование (матмоделирование, риск-тестирование и пр.), когда оцениваются внутренние системы и возможности по их управлению. Пожалуй, начало пути автоматизации именно такое. Этот этап можно охарактеризовать как базовый. Компании, которые вышли на другой уровень, также оценивают техническую сторону: много ли у них вендоров и какова их гибкость; есть ли возможность аутсорсинга; есть ли инхаус и выгоден ли он; как должна работать та или иная система и на каких стеках и прочее.
Возможности современных цифровых госсервисов
Мы обращались к цифровым государственных сервисам, но что это был только положительный опыт сказать нельзя.
Первый пример — переход ГК Eqvanta со СМЭВ 2 на СМЭВ 3 с возможностью прямого подключения, исключая партнеров. Не стоит рассказывать обо всех перипетиях по подключению, здесь важно понимать, что оно состоялось, это действительно для компании выгоднее и с коммерческой, и с юридической точек зрения. Но данный сервис работает нестабильно и с завидной регулярностью «падает». С учетом того, что он расположен в середине клиентского пути, то ситуация складывается так: вам необходимо ускориться в процессах выдачи, а сервис идентификации не работает - приходится оперативно искать обходные пути, чтобы не потерять клиента, маржу и выдачу.
Также у СМЭВ 3 есть проблема подключения судебного взыскания. ГК Eqvanta ждет доработок для возможности отправлять в режиме онлайн приказы на возбуждение исполнительного производства. Сейчас сервис позволяет взаимодействовать с судебными приставами через СМЭВ 3, но только для подачи жалобы. Иные опции legal collection не доступны, и сейчас наша команда взыскания вынуждена работать в ручном режиме, опираясь только на собственные технические сервисы и возможности, и основная доля исполнительного производства до сих пор находится в офлайн.
Если смотреть на этот опыт компании по взаимодействию с госсервисами, то, когда регулятор приходит с предложением подключения к цифровому профилю, даже несмотря на желание сделать это, очень не хочется быть «тараном» для всего рынка, который принимает на себя самый первый и сложный удар. Также очень хочется подключаться именно к работающему, а не постоянно «лежащему» сервису. Бизнес поддерживает инициативы государства, но важно подключаться к уже отлаженным сервисам. Успешным государственным проектом, например, является система быстрых платежей (СПБ), которая облегчила многим бизнесам жизнь.
Взаимодействие с партнерскими сетями и лидогенерация
Сегодня очень много внимания уделяется лидогенерации и стоимости оффера, а также много говорится про необходимость оптимального пути. В заключительной части своего выступления Екатерина Загитова задавала вопросы в зал и предложила участникам SUMMIT MFO 2021 не только ответить на ее вопросы, но и поделиться своим опытом взаимодействия с партнерскими сетями. Так, был задан вопрос в зал о том, есть ли на рынке разработанные математические модели оценки работы партнеров и web-мастеров? Например, у компании имеется конкретный web-мастер с конкретными web-показателями от конкретного лидогенератора. Нужно понять - которого выгоднее заказывать ваш продукт в определенном объеме с вашим средним чеком и вашим EPC. Возможно, у кого-то внедрена некая предиктивная модель, или идет борьба с тем, чтобы рынок упал по цене?
Ответы и мнения участников зала были следующими. Например, есть примеры на рынке, когда внутри компании проводился анализ партнёрских сетей и веб-мастеров, и команды сталкивались со следующей проблемой. Выявлялся пул веб-мастеров с высоким чеком и низкими дефолтами, к которым компании выходили с предложением платить немного больше, чем в среднем по рынку, но при этом ставили задачу встроиться в модель бизнеса и дать объемы больше.Да, мастер давал объемы больше, но качество траффика становилось хуже. Получается, что невозможно добиться идеальной модели управления через стоимость, чтобы сохранить при этом высокое качество трафика как на входе.
Прежде всего нужно строить аналитику на собственных данных бизнеса компании, где есть определенный уровень конверсии. Если он скачет, то и отношения с лидогенераторами будут нестабильными.У каждой компании есть определенные индивидуальные параметры. Есть качество трафика и понимание того, что от разных партнеров он разный. Есть параметры самого продукта. Есть цель по среднему чеку. Есть понимание оценки качества работы вебмастера. Все это вместе и стоит включать в систему аналитики. Следующий уровень ее развития — накопить статистику по рынку на основе параметров конкретных площадок лидогенераторов.
Пока это не систематизированные данные и оценки, но анализ внутри сетей, мастеров и сегментация ведется. У крупных игроков рынка есть офферы, которые являются продуктом индивидуальной оценки, но системы как таковой нет. Тема весьма интересная, и стоит задуматься над ее развитием, особенно во время повсеместной цифровизации и трансформации.
