Опытом делится Людмила Ходкова, начальник управления C&B, MBO и организационного развития Первой грузовой компании (ПГК):
Прежде всего, прозрачная система контроля реализации проектов. Если заказчик не до конца понимает, что делают специалисты, это может привести к самым разным последствиям.
Четкая ориентация эксперта на задачу, понятный план промежуточных отчетных позиций, выстроенный в соответствии с ожиданиями руководства, помогает не только вести проект в соответствии с «дорожной картой», но и положительно влияет на всех без исключения участников рабочего процесса.
При этом система мотивации должна быть выстроена в четком соответствии с системой оценки реализации проекта.
В чем разница команд, оcобенно после Covid?
Пандемия не просто продемонстрировала вариативность настройки рабочих процессов, но и стала вызовом для всех сотрудников без исключения. Помимо технической настройки удалённой работы людям нужно было перестроиться психологически.
В этих условиях важными критериями стали: доступность и контроль ресурсов; создание общих понятных правил, соблюдаемых всеми участниками; возможности, которыми обладает компания. Ее авторитет и репутация всегда будут вдохновлять членов каждой отдельной команды, позволяя гордиться как своими, так и общими успехами, испытывать сопричастность к большой цели.
Огромное влияние оказывает корпоративная культура как базис, охватывающий общение, производственные стандарты, а также моральные ценности, формирующий традиции и ожидания.
Можно с уверенностью сказать – от того, насколько в компании развита корпоративная культура, напрямую зависит лояльность команды и каждого специалиста. Качественная корпоративная культура формирует ту самую продуктивную среду, которая позволяет человеку отождествлять свой личный успех с успехами компании, превращая его в адвоката бренда.
И тогда уже не имеет значение, как работает команда – в офисе или удалённо. Прочные профессиональные и товарищеские связи создают общую цель и мотивируют на конкретный результат.
Структура премирования
Мы считаем эффективной классическую методику Питера Дрюкера, известную как премирование по МВО или управление по целям, заданным в указанный промежуток времени. В классическом виде это перечень SMART-целей на год, которые добровольно принимаются сотрудником и контролируются руководителем. Обычно раз в полгода или раз в квартал цели пересматриваются и уточняются, а их выполнение по итогам года влияет на общую оценку результатов.
Это может быть также премия или отдельное вознаграждение за исполнение конкретных задач или поручений. Дополнительная премия тоже возможна – за особые заслуги, которые привели к новым положительным результатам, не включенным в принятый ранее план.
Для удобства предлагаю использовать вот такой чек-лист, в котором объединены все основные факторы, влияющие на командную мотивацию:
- Смысл. Насколько ваши сотрудники понимают, что и зачем они делают? Есть ли у компании миссия? Как вы передаёте идею вашей миссии сотрудникам?
- Критерий достижений. Каждый сотрудник на своём рабочем месте хочет показать, на что он способен. Помните, что как заниженные, так и завышенные требования снижают мотивацию.
- Личный результат, участие, значимость, признание, обратная связь. Не допускайте обезличивания, неважно человека или команды, так как такой подход негативно влияет на мотивацию.
- Информирование. Без этого простого инструмента и активной коммуникации с коллективом не будет понимания. Впрочем, как и Корпоративной культуры.
- Чувство принадлежности. Люди работают охотнее, если чувствуют себя частью команды.
- Отношение руководителя. Хорошее отношение руководителя всегда является мощным средством мотивации.