С июля 2020 года Технологический офис Университета штата Аризона (UTO ASU) начал путь к тому, чтобы стать более гибкой и антихрупкой организацией. Эта внутренняя цифровая трансформация стала известна под названием «UTO 2.1» (на 2021 год!), И вместе мы сформировали организацию в быстро реконфигурируемую предпринимательскую модель, которая лучше отвечает потребностям нашего сообщества.
«UTO 2.1 - это переосмысление не только того, как выполняется работа в UTO, но и того, насколько мы гибко реагируем на потребности ASU и более широкого сообщества», - сказал Лев Гоник, ИТ-директор ASU. «Вместо иерархического подхода, направленного сверху вниз, наша цель заключалась в разработке модели, которая дает возможность людям использовать существующие навыки и развивать новые в более разнообразных проектах».
Что значит быть гибким?
В самом общем смысле гибкая организационная структура определяется как неиерархическая система, которая быстро реагирует на внешние изменения на рынке или в среде. Эта структура ориентирована на потребности сообщества, которые часто требуют индивидуальных и гибких, а не стандартизированных предложений.
Гибкость важна для ИТ-организаций, чтобы не отставать от быстро меняющегося технологического ландшафта. Это необходимо для укрепления нашей антихрупкости, чтобы мы могли более плавно и эффективно реагировать на новые вызовы или возможности.
Никогда еще эта концепция не была так ясна, как при переходе к удаленной работе, обучению и жизни за последний год. В разгар пандемии и трансформации в UTO 2.1 UTO помог университету организовать удаленные и гибридные операции для почти 120 000+ студентов и 18 000+ сотрудников.
Несмотря на то, что основной упор в 2.1 делается на масштабное совершенство, его влияние ощущается на индивидуальном уровне.
Лиза Макинтайр, помощник вице-проректора по инновациям, направленным на успех студентов в ASU, описывает свой опыт перехода на UTO 2.1 как переход от клиента к партнеру:
«В новой модели владельцы бизнеса превратились из клиентов в партнеров, уважаемых за их потенциальный вклад в качестве бизнес-экспертов», - поделился Макинтайр. «Гибкая природа 2.1 дает владельцам бизнеса пространство для совместной работы по приоритетам и способам выполнения работы, что дает возможность как командам UTO, так и бизнес-командам добиться успеха в своем профессиональном контексте».
Уникальное ценностное предложение UTO 2.1
В соответствии с концепцией, которую президент ASU Кроу обсуждал во многих недавних презентациях, UTO определяет антихрупкость как основанную на нашей устойчивости, позволяющую высвободить совместные силы наших команд для процветания за счет радикальных изменений и разрушений.
Чтобы поддержать более антихрупкую организацию, UTO фокусируется на трех ключевых областях:
Еще одним ключевым элементом организационной структуры этого типа является удаление иерархических систем:
«Одним из наших первых шагов было устранение большинства традиционных уровней иерархического управления, принятие совместно разработанных принципов организации профессиональных гильдий и рабочих отделений», - продолжил Гоник. «Новые формы лидерства и инициативы были созданы совместно разнородной группой новых участников в наших рядах».
Краткий обзор организационной модели UTO 2.1
Дизайн UTO 2.1 подчеркивает автономность, гибкость и распределенное принятие решений, чтобы использовать сильные стороны отдельных лиц. Сегодня весь спектр работы, проделанной членами команды UTO, представлен ниже 18 частями пазла. В совокупности это основные области, в которых работает UTO:
Большинство членов команды UTO находятся внутри четырех ядер, отмеченных выше как золотые кусочки пазла. К ним относятся: инжиниринг, продукты и проекты, данные и анализ; и предоставление услуг. Созданные как кластеры профессионалов UTO со схожими областями знаний в одной или нескольких из четырех областей, эти ядра являются шагом к использованию коллективного понимания, знаний и опыта каждого в UTO.
Давайте углубимся в четыре ядра, которые лежат в основе организации:
- Инжиниринговое проектирование и использование машин в виде программного обеспечения, инструментов и экосистем, которые масштабируют ресурсы ASU для сообщества.
- Продукты и проекты создающие решения, которые наше сообщество может использовать «из коробки» в дополнение к управлению конкретными портфелями, которые продвигают цели и устремления ASU.
- Данные и анализ собирают информацию о том, как сообщество ASU взаимодействует с конкретным контентом и средами, чтобы информировать об улучшениях предложений.
- Доставка услуг помогает определить взаимодействие между поставщиками и членами сообщества в отношении корпоративных предложений ASU, из которых на сегодняшний день в организации доступно 165 услуг.
Каждое из четырех ядер состоит из подразделов, которые объединяют людей в соответствии с общей профессиональной практикой. Важно отметить, что почти каждый практикующий в UTO находится в отдельном подразделе, соответствующем их профессиональным навыкам. Руководители подразделений присутствуют, чтобы дать рекомендации по передовому опыту, наставничеству и профессиональному развитию.
Однако, как отмечает Гоник, согласно этой модели все члены команды UTO наделены полномочиями руководить: «Главный принцип UTO - это то, что каждый является лидером. Вам не нужно быть в «команде лидеров», чтобы принимать важные решения, продвигать проекты и выдвигать новые идеи, которые помогают Sun Devils (логотип ASU) процветать».
Портфель - это то место, где работа выполняется между ядрами, объединяя команды разработчиков стратегии и решений вокруг конкретных продуктов, проектов и предложений услуг. Гильдии также предлагают сотрудничество между ядрами; они сосредотачивают людей вокруг общих интересов, часто включающих как профессионалов, так и энтузиастов, как зарегистрированных, так и самоорганизованных.
Как этот переход к подразделам и портфелям повлиял на семью UTO на практике? До UTO 2.1 Келли Мукерджи была менеджером по продукту и специализировалась на выпуске продуктов. Перенесемся в сегодняшний день, и Мукерджи теперь является директором портфолио, добавляя Salesforce и широкий спектр веб-продуктов к своему портфолио.
«Это была огромная возможность для карьерного роста», - отметила Мукерджи. Далее она рассказала, что произошла не просто смена названия. «Структура UTO 2.1 также дала мне возможность обращаться к отдельным лицам за помощью по проектам, облегчая, чем раньше, решение проблем с ограниченными ресурсами. Я смогла связаться и найти кого-то, кто был заинтересован в поддержке одного из этих продуктов, что позволило команде лучше масштабироваться при обслуживании наших клиентов».
Давайте разберем одно из ядер в качестве примера:
[Ядро] Сервис доставки - одно из четырех основных направлений UTO 2.1. Как объяснялось выше, он объединяет членов сообщества ASU с помощью корпоративных предложений.
[Подраздел] Подразделение, которое разрабатывает и управляет частью этих предложений, - это Информационная безопасность. Получив указание от руководителя подразделения, члены отдела информационной безопасности и сервисная группа используют свои профессиональные навыки в рамках удачно названного портфолио услуг информационной безопасности, который объединяет UTO и университет.
[Портфель] Портфель предоставления услуг состоят из связанных «семейств» услуг; в этом случае услуги, на которые оказывает влияние и извлекают выгоду из информационной безопасности. Как и следовало ожидать, обеспечение безопасности информации сообщества ASU является очень важным приоритетом. Таким образом, отдел «Информационная безопасность» остается включенной в портфели, состоящие из нескольких отделов, что возлагает на UTO 2.1 совместную операционную ответственность.
[Гильдия] Помимо этой работы, человек из отдела информационной безопасности может участвовать в гильдии ткачей культуры, группе членов семьи UTO, которые самоорганизовались, чтобы создать позитивную рабочую среду в UTO и за ее пределами.
Такой подход к сотрудничеству открывает новые и глубокие возможности для инноваций и разрушает разрозненность, которая определяла организации на протяжении десятилетий и позже.
Для инженера по сетевой безопасности Сета Геринга присутствие гильдий изменило правила игры, предоставив ему новые возможности для повышения квалификации и изучения будущего своей карьеры:
«Через гильдию облачных разработчиков и консультантов я обратился к руководителю инициативы, который выступил с презентацией. Благодаря простому интересу к происходящим технологиям я могу участвовать в их инициативе по созданию программно-определяемых сетей здесь, в ASU. UTO 2.1 предоставил мне эту свободу и дал мне возможность проявить интерес к чему-то новому, что ускорит мою карьеру».
Такая гибкость и повышение квалификации приносит пользу членам сообщества в ASU. Старший директор учебного предприятия ASU Роджер Колер - еще один давний партнер UTO. Размышляя о переходе к новой модели, Колер отметил, что «UTO 2.1 определяется« активизацией» людей. В ряде проектов Learning Enterprise сотрудники UTO 2.1 проявили инициативу и помогли нам преодолеть сложные технические проблемы».
Одним из наиболее ярких примеров этого было изменение защиты данных от препятствия на пути сотрудничества, о чем Колер поделился: «Модель управления через сотрудничество невероятно полезна».
Собираем оставшиеся части пазла
Специализированные рамки деятельности UTO представляют собой стратегические приоритетные области, возглавляемые командами и отдельными участниками, которые как усиливают, так и развивают основные возможности UTO.
Познакомьтесь с восемью сферами деятельности UTO ниже:
И ознакомьтесь с несколькими примерами работы, проводимой в этих стратегических областях:
- Команда Learning Experience сыграла важную роль в разработке и развертывании ASU Sync, которая была принята в качестве третьего метода обучения в университете.
- Такие партнерские отношения, как Smart City Cloud Innovation Center с AWS и Cox Connected Environments Collaboratory, продвигают разработку интеллектуальных решений.
- Learning Futures изучает, как можно использовать расширенную реальность для создания более увлекательного и эмоционально убедительного опыта обучения благодаря работе с Dreamscape Learn и XR@ASU.
- Creative and Communications в партнерстве с Digital Trust Initiative проведет саммит ASU’s Digital Trust Summit, который пройдет виртуально с 15 по 17 июня. Участники узнают о последних достижениях в области цифрового доверия и концептуализируют будущее этой области и ее влияние на образование и персонал. Регистрация здесь.
Что дальше? Мы совершенствуем и продолжаем делиться
Сейчас, когда проходит год переосмысления 2.1, мы запустили новую серию новостей UTO Modern Workforce, чтобы изучить, выявить и контекстуализировать нашу трансформацию и ее влияние на членов семьи UTO, сообщество Sun Devil и наших партнеров внутри и за пределами ASU.