Итак. Почему "оперативный" и... а какой еще бывает?
Прежде всего надо понимать, что, с точки зрения менеджмента, "компания" - понятие растяжимое. Она может состоять из одного человека, двух, пяти, десяти, десяти тысяч.
А та которая из десяти тысяч, когда-то состояла из двух.
И эффективные инструменты для управления компаниями и группами людей разного количества - разные.
Для иллюстрации трех разных направления менеджмента мы используем корпоративную "пирамиду управления":
Эти уровни знаний и навыков соответствуют трем уровням управленческой иерархии в компании:
- Top-management
- Middle-management
- Lower-management
Для Lower уровня необходимы знания оперативного менеджмента. Для middle - ты должен владеть знаниями оперативного и тактического менеджмента. А Топ менеджер - должен владеть всеми тремя областями управленческих знаний, включая стратегический менеджмент. Именно областями. Т.к. это весьма обширные наборы практических навыков и функций.
Как мы видим оперативный менеджмент - является базовым и обязательным для всех уровней управления. Даже у топ-менеджеров - есть ближайшие подчиненные руководители, при работе с которыми необходимо профессионально использовать оперативный менеджмент.
Начнем с определения. Оперативный менеджмент - это прямое и непосредственное управление людьми. Между вами нет никаких других управляющих звеньев. Т.е. он подходит для одноранговой организационной структуры. Такой вид управления характерен для небольших компаний, стартапов и, безусловно - для любых отделов любых более крупных компаний.
Базовое понятие оперативного менеджмента - норма управляемости. Кстати, хороший вопрос, чтоб проверить вашего руководителя любого уровня на профпригодность - спросите у него норму управляемости.
Правильный ответ - 7.
Семь человек. Эта норма эффективного управления для одноранговой структуры. Скажем понятнее. Эффективно один руководитель может управлять не более 7 человеками в прямом подчинении.
Норма управляемости тесно связана с "кошельком Миллера". Согласно этому постулату в среднем человек может держать в оперативной памяти не более 7 образов, плюс-минус 2.
5 - гарантировано, 7- нормально, 9- с напряжением или в случаях исключительных умственных способностей.
Эффективно управлять на одном уровне можно 7ю подчиненными.
Иными словами - если ваш РОП плохо справляется с 5 подчиненными - это проблема. Если не справляется с 10ю - то это нормально. Перегружен человек.
Уверен, найдутся, кто мне попытаются возразить, что де видели они эффективное управление отделом из 15 или 20 человек. Возражу. Вы, либо - видели использование инструментов тактического менеджмента. Это иное. Либо - вы видели НЕэффективное управление. Которое выдавало результат вполовину меньший чем могло бы.
К сожалению значительное число собственников - не знают оперативного менеджмента, а управление считают, чем-то врожденным и интуитивно понятным. Любит человек командовать - всё, значит хороший начальник будет.
Начальник выйдет хороший. Но управленец - вряд ли эффективный.
А что делать? Не все
Попробую упростить вам задачу.
Оперативный менеджмент как систему знаний можно разделить на две части:
- Функции оперативного менеджмента
- Инструменты оперативного менеджмента.
Функции, это то - что должен делать оперативный управленец для эффективного функционирования людей его отдела (или компании).
Инструменты - это с помощью чего он должен эти функции осуществлять. Наборы навыков.
Функции оперативного менеджмента
Я подсчитал, что базовых функций оперативного менеджмента - 54.
Чтоб немного упростить вам восприятие, я сгруппировал их в 5 функциональных групп и 16 подгрупп:
Управление информационными потоками
- Подготовка и распределение задач
- Координация (согласование) работы персонала
- Контроль и распределение нагрузки
- Управленческая обратная связь на тактический уровень
Навыки: постановка задач, контроль, переговоры, делегирование
Управление ресурсами
- Контроль финансовых затрат
- Контроль и регулирование запасов
Навыки: электронные таблицы, базовые навыки системного анализа
Обеспечение основного процесса
- Организация основного бизнес-процесса
- Контроль соблюдения процесса (диспетчеризация)
Навыки: контроль, делегирование
Аналитика
- Оперативное планирование
- Оперативная отчетность
Навыки: базовые навыки системного анализа, планирование
HR-функции
- Оперативная мотивация персонала
- Контроль за психологической атмосферой в коллективе
- Наставничество
- Адаптация
- Участие в найме и увольнении
- Командообразование
Навыки: психология управления, контроль, переговоры, мотивация
А каждая подгруппа еще разбивается на 3-4 функции. Уже выглядит достаточно не просто. И каждую функцию надо изучать. Как мотивировать, как давать обратную связь, каким образом осуществлять планирование? А командообразование - это отдельная тема. Имеющая мало общего с обычными тренингами по командообразованию. Оперативный управленец должен хорошо понимать все этапы развития эффективной команды. И уметь как создавать, так и дезинтегрировать команду при необходимости. Выявлять неформальных лидеров, сотрудничать с ними или перехватывать лидерство. Управлять конфликтами и использовать сильные и слабые стороны каждого для верного распределения нагрузки.
Инструменты оперативного менеджмента.
Инструментов воплощения функций оперативного менеджмента в жизнь множество.
Вот основные:
- Контроль
- Оперативная мотивация
- Оперативное делегирование
- Постановка задач
- Психология управления
- Переговоры
- Анализ
- Планирование
- Лидерство
Да коллеги. Лидерство лишь часть оперативного управления и никак его не заменяет. Многие путают термины менеджмент и лидерство. И причем это не только наша российская проблема. Это тянется с западного менеджмента, где в преподавании эта ошибка наблюдалась. Об этом писал еще Питер Друкер.
Но ключевыми инструментами можно назвать два основных - контроль и постановку задач. В рамках статьи подробнее рассмотрим именно их.
Контроль
Слово «контроль», как и слово «власть», порождает, обычно, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, в первую очередь, ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех инструментов управления, сущность которых понимается превратно.
Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, означало бы упустить из виду основную задачу управления.
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей, включающий:
- выработку стандартов;
- измерение достигнутых результатов и их сопоставление с установленными стандартами;
- принятие необходимых корректирующих действий, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Если убрать любой из трех элементов - качество контроля резко падает вплоть до его потери.
Основной принцип контроля состоит из двух достаточно противоречивых утверждений:
- Уровень контроля должен постоянно снижаться при удовлетворительном качестве работы.
- Контроль нельзя терять ни над одним процессом компании.
И да, вам, как управленцу придется балансировать между двумя этими постулатами для обеспечения эффективного контроля.
Излишний контроль - это затратно. Это рабочее время дорогостоящего руководителя и снижение эффективности из-за замедления операций при паузах связанных с точками контроля и расфокусировкой исполнителя.
Недостаточный контроль - это затратно. Это снижение качества. Невыполнение планов. Производственные травмы. Несоблюдение стандартов и репутационные издержки. Коллизии. Брак. Неэффективные траты. Воровство. А куда без него?
Принцип регулировки уровня контроля прост. Но его надо знать.
- При стабилизации качества работы сотрудника - количество точек и видов контроля надо снижать.
- При ухудшении работы или изменении бизнес-процесса - повышать.
Первое что вы должны помнить про контроль.
Контроль бывает трех видов:
- Предварительный
- Текущий или промежуточный
- Окончательный
Предварительный контроль.
Вы должны перед началом выполнения работы или задания проверить:
- Наличие ресурсов для ее выполнения.
- Понимание задачи исполнителем и готовность ее выполнить.
- Понимание результата и формы отчета.
Текущий контроль
Осуществляется в процессе выполнения задачи или процесса. Самый неприятный для исполнителя и самый эффективный для контроля за качеством работы. Т.к. в примитивной форме он всегда звучит как голос руководителя из-за спины "Чего делаешь?". Состоит из двух элементов:
- Контроль начала выполнения задачи
- Контроль процесса выполнения задачи
Заключительный контроль
- Контроль результатов выполнения
- Выводы. Профилактика
Помните, что естественная реакция подчиненных на контроль - это сопротивление. С которыми управленец должен уметь эффективно бороться. А для этого он должен хорошо их знать.
Вот три типа сопротивления контролю:
- Требования снизить контроль
- Игнорирование обратной связи
- Поведение ориентированное на контроль
Не надо бояться сопротивление. Помните - это естественная реакция. Нужно уметь его преодолевать. Тем более сопротивление чаще всего появляется при увеличении точек контроля. А оно должно быть обоснованным, а не стихийным.
Несколько советов по контролю:
- Всегда помните, что контроль должен рассматриваться и устанавливаться как позитивная деятельность, необходимая для повышения эффективности работы сотрудников, экономии времени и денег на выполнение организационных целей.
- Поддерживайте включение ваших подчиненных в контроль их собственной деятельности.
- При возможности - снижайте контроль окончательного контроль - в виде отчета по результатам.
- Регулярно переоценивайте контроль, чтобы убедиться, что он все еще необходим и соответствует ситуации.
- Включайте подчиненных в разработку методов и осуществления контроля.
- Помните, что некоторое отклонения от стандартов является нормальным явлением.
- Наблюдайте как за позитивными, так и негативными отклонениями от стандартов. Анализируйте причины.
- Остерегайтесь подчиненных, которые выступают против контроля, потому что они не хотят быть слишком ограниченными или «потерять свободу». Возможно это способ скрыть ошибки или воровство.
Постановка задач
Постановка задач - ключевой навык и проблемное место многих управленцев. Далеко не все умеют качественно ставить задачи.
Более, того один из признаков не качественного управления - уверенность руководителя что не руководитель должен напрягаться и правильно ставить задачи, а исполнитель должен правильно ее понимать в любой форме. Он должен "схватывать на лету" мудрую идею прекрасного начальника и воплощать ее в жизнь идеальным образом.
Это приводит к бесконечной череде увольнений и поиска "тех самых" кто "схватывает". Такие есть - но это "зверь редкий". И их наличие лишь усугубляет отношение к остальным сотрудникам. Которыми надо грамотно управлять.
В оперативном менеджменте мы должны управлять обычными людьми одинаково эффективно. Для этого мы должны уметь правильно ставить задачи.
Если упростить то постановка задач включает три этапа:
- Передача информации
- Передача правил и условий.
- Предварительный контроль
Передача информации происходит в соответствии с известной практикой, разработанной Джоржем Дораном в 1981 году, известной как SMART.
Согласно ей - правильно поставленная задача должна соответствовать критериям SMART.
Один из многочисленных переводов которой звучит так:
S - Specific (Конкретность)
M - Measurable (Измеримость)
A - Achievable (Достижимость)
R - Relevant (Уместность)
T - Time-bound (Ограниченность во времени)
Но на практике, и этого недостаточно.
Допустим вы поставили задачу землекопу Василию - "Вася, ты должен выкопать яму глубиной 2 метра рядом с забором до 14.00". Всё вроде и конкретно и измеримо и достижимо и релевантно и ограничено во времени.
Но это лишь информация. Услышав грамотно поставленную задачу работник кивнет... и в результате она будет не сделана или сделана не качественно. По тем или иным причинам.
Нужно ее дополнить правилами и условиями - "Лопату возьмешь у завхоза Смирнова. Если пойдет дождь можешь переждать в бытовке. Выполнишь быстрее - раньше уйдешь домой. Увижу пьяным - расстреляю!"
Но и этого не достаточно. Почему? Потому, что зачастую в каждом сотруднике существуют они:
Большие или маленькие.
99% прогнозируемого качества выполнения задачи обеспечивает предварительный контроль. Который состоит, ка мы помним из проверки:
- Наличие ресурсов для ее выполнения.
- Понимание задачи исполнителем и готовность ее выполнить.
- Понимание результата и формы отчета.
Эти вопросы убирают большинство проблем на которые может сослаться исполнитель при невыполнении задачи и плюс они заставляют исполнителя начать думать в правильном направлении и представить себе процесс и результат работы.
Для того же землекопа Василия нужно задать вопросы:
"Всё ли у тебя есть необходимое, чтоб выполнить задачу в срок?" (У меня сапог порвался, копать неудобно. Завхоз сегодня заболел, склад закрыт.)
"Как ты понимаешь задачу и готов ли ты ее выполнить?" (ну надо 4 часа копать яму шириной 2 метра.. Ах, глубиной? К 14.00? Не, я не могу - мне в 13.00 к зубному)
"Какой результат должен получится и как о нем отчитаться?" (Я должен замерить глубину полученной ямы и доложить вам? Прорабу сказать и письменно расписаться в ведомости?)
И вот вы уже качественно поставили задачу и обеспечили ее эффективное выполнение.
Успехов всем в изучении оперативного менеджмента!
Вы можете самостоятельно изучать инструменты оперативного управления.
Если вам требуется обучить группу руководителей - заказывайте тренинг по оперативному менеджменту или сразу полноценный курс Professional Management Base в корпоративном формате. Где даются структурные знания по оперативному, тактическому и стратегическому менеджменту.
Если хотите пройти курс Professional Management Base лично - оставляйте заявку и вы будете оповещены первыми о дате его ближайшего старта.