Ведущие: Анна Андреева и Анна Донская
Тренды в командах не существуют в отрыве от трендов рынка. Сейчас рынок инфобиза трансформируется: из "абсолютной конкуренции" он укрупняется и упорядочивается. Стоит отметить, что этот процесс шел ранее, а 2020 его значительно ускорил.
Мы видим, как начинает развиваться бизнес, в то время, когда проектов, сделанных "на коленке" становится все меньше. С каждым днем увеличивается количество проектов, которые видят важность планирования и в оцифровки результатов, чтобы в последующем, поможет влиять на итоговый результат. И, соответственно, остаться на рынке.
Как остаться на рынке долгосрочно? Сейчас, когда конкуренция слишком велика, определять, сможете ли вы играть в долгую, решает уже не только сам факт клиентского сервиса, а его адекватность. Нам важно, чтобы клиент уходил довольный и возвращался к нам снова, рассказывал друзьям.
Говоря глобально, тренд онлайн образования уходит в сервис, в лояльность клиента, чтобы клиент в последствии возвращался и приводил с собой друзей.
Также, стоит отметить, что укрупнение идет и в продюсерских центрах. Об этом говорили еще в прошлом году. У мелких агентств рынок забирают более крупные. У них больше компании, больше бюджеты, больше возможностей диверсификации рисков и отработки негативных событий. "В 2021 году мы еще как-то поработаем, а с 2022 года рынок будет поделен и будет уже крайне сложно. Возможно, но сложно" - Анна Д.
Пример из практики:
Чаще происходят случаи, когда продюсеры проигрывают сильным игрокам. Они с экспертом растят аудиторию, делают хорошие охваты. Потом приходит крупное агентство к автору проекта и предлагает крупные инвестиции в продвижение. Эксперт все чаще выбирает прекращение сотрудничества с продюсером.
У крупных агентств больше инструментов, больше возможностей, и с ними не так страшен убыток, там он не так критичен.
Тоже самое происходило и в SММ. Не в рамках агентства, а когда специалист один, работает на себя. У таких проектов есть потолок, и он достигается намного быстрее, чем многие себе представляют.
И каждый раз, когда мы говорим об укрупнении, мы касаемся явного тренда – максимально быстрого ввода новых сотрудников в команду. Чтобы у сотрудников было понимание: «где они, что происходит, кто за что отвечает». Т.е. понимание функций бизнеса и их роли в нем.
Компании нужна маршрутная карта, по которой она будет существовать. С ней сотрудникам комфортно, а бизнесу – прибыльно.
Не люблю слово регламент, потому что он ассоциируется с «чем-то скучным и в целом не тем, что хочется читать до конца». Но по большому счету, компании нужна маршрутная карта, без нее она как слепой котенок, который не понимает, куда идет.
Проявляется тренд составлять карты по функционалу каждого сотрудника. Цель - для каждого типового вопроса нужны типовые решения. Чем больше размер, тем больше четкости требуется в каждом действии и его понимании.
Крупные компании, в нашем контексте, это примерно +/- 20 человек, плюс подрядчики. И будет идти тенденция к укрупнению до 50 человек.
Тренд на структуру и систематизацию. Все элементы стремятся к наиболее устойчивой конфигурации, т.е. к порядку. Сотрудникам нужна четкая система, по которой мы идем.
Люди стремятся в компанию с системой. Где есть понятный план мотивации, план роста, понятное взаимодействие всех структур. Не каждый продюсер может все тянуть на себе, поэтому многие выбирают стать частью существующей системы продюсерского центра, в ней развиваться и расти.
Рост (масштаб) бизнеса связан с построением команды. Но построение команды и исполнители — не одно и тоже.
Рост (масштаб) связан с построением команды. Но построение команды и исполнители — это ни одно и тоже. Когда ты набираешь команду — это горизонтальный рост, и эти люди должны зарабатывать с тобой если ни столько же, то чуть-чуть меньше.
Пример из практики:
У эксперта есть ассистент-продюсер. Эксперт считает себя главным. Доход лидера 1 млн руб., а девушки- 45тыс. руб. в месяц. Это печальный пример. Это пример хантинга "миньонов", а не ценных кадров. Рост невозможен без сильной команды с крутыми компетенциями, которой дается крутая финансовая заинтересованность как одна из мотиваций, которая заинтенересована расти. Пока не меняется подход - не меняется результат.
Будущее онлайн бизнеса через рост и развитие его сотрудников. Когда сотрудникам хочется не только расти и развиваться, но и оставаться в проекте.
На второй план уходит и оплата. Она становится фильтром, насколько человек себя ценит, какие у него есть компетенции. Когда «не деньги ради денег», а "деньги как мерило вклада сотрудника в проект".
Если я зарабатываю 1 млн руб., а помощник зарабатывает 40 тыс. руб. – либо я где-то недополучаю, либо помощник где-то недозарабатывает. Это история про то, когда я могу себе позволить другого специалиста, но и себе, и ей не даю развиваться.Когда я недодаю ей денег – обманываю себя же. Т.е. не даю сотруднику развиваться, и бизнес стоит на месте.
Проблема здесь не в недостаточных компетенциях девушки (ассистент-продюсер), а в том, что эксперт не смотрит на нее, как на возможный актив, а скорее, как на пассив. И эта проблема встречается у многих.
Когда ты берешь человека к себе, ты должен потенциально думать о том, какой у него будет рост, о его системе обучения и развития, какие дополнительно необходимо получить навыки, выстраивать работу таким образом, чтобы человек был заинтересован в том, чтобы приносить больше денег в проект.
Команда — это когда люди хотят зарабатывать вам больше денег, а не когда приходят к вам за зарплату. Когда финансовый результат -заслуга всей структуры.
В ближайшее время произойдет следующий тренд: компании осознают ценность сотрудника. Изменится система отбора. По аналогии поиска на hh.ru, люди будут заходить на курсы и смотреть кого взять к себе в команду. Сейчас это делает эксперт или продюсер, но возможно, в скором будущем, hr или специальные сотрудники будут смотреть на курсах тех, кто себя круто зарекомендовал. Можно предположить, что будет составлена база.
На самом деле, это нарастающий тренд. Когда сотрудников отбираем по нашим ценностям, по цели бизнеса, которая совпадает хотя бы с краткосрочной целью в его развитии. Чтобы мы его развивали, а он хотел развиваться сам и развивал наш бизнес.
Мы движемся к нормальной корпоративной культуре и клиентоориентированности к сотрудникам в онлайн. Из хаоса и стихийного рынка.
Важно, чтобы сотрудник шел именно в эту компанию и видел свой вектор роста в ней. Сотрудникам нужно продавать идею, вакансию, проект, и чтобы по итогам собеседования у них загорались глаза. Мы движемся к нормальной корпоративной культуре в онлайн из хаоса и стихийного рынка.
Был тренд, когда фрилансера представляли, как человека, сидящего на Мальдивах или Бали, работающего по 2 часа в день. После тренд ушел в сгущение красок – транслирование работы 22/7 и без выходных. Тренд на "тяжелую участь фрилансера уходит".
И сейчас происходит тот момент, когда уже все все сказали, показали и треш, и идеальную сторону, и, наконец-то, мы пришли к той картине мира, в которой фрилансерам захочется находиться и жить.
Корпоративная культура не работает в тех местах, где это излишне. Что касается остального, ее нет до поры до времени.
Онлайн - открытый рынок, он не терпит "работы ради работы", здесь нужен результат. Можно предположить, что в онлайн есть определенный склад людей, которые любят учиться, развиваться, им скучно сидеть на месте. Но они также подчиняются тем законам, по которым живут все люди вообще. Когда не важно онлайн это или офлайн. «Если ты научился водить, сев за другую машину, ты приспособишься и поедешь нормально». В онлайн ты приспосабливаешься быстро, так как сам рынок работает быстро.
Прочтите пост на эту тему, кликнув здесь.
Ответы на вопросы по эфиру.
Как создать команду "Локомотив"?
В вопросе есть подмена понятий. Команда должна двигаться вперед, развивать бизнес, зарабатывать деньги, но локомотивом быть не должна. Локомотив – это руководитель. Даже в горизонтальном управлении есть лидер. Людям нужна опора и границы.
У Ирины Хакамады была лекция, где было сказано: лидер — это не тот, кто самопровозглашенный диктатор, лидер - это выбранный сообществом человек, которого они считают авторитетом, за которым они готовы идти.
В любой команде должен быть такой лидер, который мыслит стратегически и ведет за собой команду.
Не думайте, как строить Локомотив, а уделите внимание тому, как строить такую бизнес-систему, в которой людям будет работать по кайфу. И тогда этот Локомотив будет классно ехать по рельсам.
Напряженная обстановка появляется, когда команда недовольна. Это может их сплотить только против лидера, но никак иначе. Чтобы люди помогали друг другу, а Локомотив мчался вперед, нужно чтобы сотрудники были довольны объемом денег, понимали как взаимодействовать друг с другом в структуре и знали план их развития.
Лидер, это не история "я пришла и сказала сделать, а они сделали", а "они захотели сделать" и делали не через палку, а посмотрели, как сделать лучше и выполнили в таком формате.
Как выстроить отношения, чтобы не быть им другом, но быть в хороших отношениях?
"Одной ногой в дружбе". Мы играем столько безграничных ролей и можем проявлять себя по-разному. Дружба – широкое понятие. Есть определенные границы.
Не все сотрудники хотят дружить с руководителем. Они хотят получить его внимание в какой-то момент, но в целом, у них есть круг друзей, в котором они могут что-то обсудить и это ни в коем случае не повлияет на их рабочие проекты.
С сотрудниками нужно поддерживать здоровые человеческие отношения, уважение и соблюдать личные границы.
Также есть другая ситуация, когда в команду эксперт приводит своих друзей. В этом случае рабочие и личные отношения делятся по времени. Если есть рабочая задача – общение только в данном контексте. Важно то, как четко простроены границы рабочих процессов и личного общения.
Стоит отметить также тему штрафов. Система штрафов не применяется, так как это уводит человека в «страх ошибки». Вместо того, чтобы исправить ее, она будет скрыта и вскроется в самый неподходящий момент.
Все можно исправить и настроить. Сегодня сотрудник сделал ошибку, завтра покажет крутой результат, а послезавтра сделает дополнительный миллион. Сотрудник замотивирован и растет.
Стоит отметить, что в команде могут быть приятельские отношения, которые выражаются в взаимной помощи, поддержке, безопасности для команды. Но важно разделять личные и рабочие границы.
А Как выстроить структуру понятную всем сотрудникам?
Все процессы должны быть понятны руководителю. Если руководитель понимает, где что устроено, и как все происходит, он сможет донести это сотрудникам.
Часто, все, что держится в голове и не оцифровано, сложно донести до другого человека. Переносите из головы, к примеру в mind-карты. Когда руководитель (лидер) расписывает у кого какая роль, какое взаимодействие и с кем, тогда все становится максимально понятно.