Быстрые победы PnL, Lean Digital - это то, с чего начинается продуктовая и цифровая трансформация. Но чтобы она прошла успешно, CDTO, который за нее отвечает, должен уметь мыслить стратегически и видеть необходимость функциональной трансформации. Только в этом случае, с системным подходом, видя как взаимосвязаны бизнес-процессы меняющихся и "отстающих" функций, вы сможете добиться успеха.
Chief digital transformation officer ‒ CDTO – это роль, отвечающая за процесс цифровой трансформации.
При этом в крупном бизнесе организационно CDTO может в структуре компании занимать другую позицию, например, быть вице-президентом по инновациям и т.п., но по факту заниматься трансформацией.
CDTO должен:
- разбираться в корпоративном управлении – ОРГУ (организационном менеджменте), корпоративных коммуникациях, стратегическом планировании, MBA, change-менеджменте – все, что связано с уровнем Chief (C-level).
- разбираться в digital и в трансформации как таковой.
В крупной промышленной компании работа CDTO с цифровыми инициативами часто начинается с подхода Lean digital, помогающего достичь быстрых побед, quick wins.
Он, по сути, позволяет сформировать портфель конкретных (проектных, продуктовых, каких угодно) инициатив. Прежде всего это производственные инициативы - потому что Lean digital, «бережливое производство» берет свое начало оттуда. Эти инициативы должны реализовываться от 3 до 6 месяцев с минимальными капиталовложениями. Условно, считается, что любую большую инициативу можно превратить в маленькую Lean digital инициативу, которая может уже принести эффект до конца текущего года.
Но эти победы связаны с разрозненными, «разовыми» инициативами. В Lean digital не практикуется стратегическое управление портфелем – иначе получится противоречие скорости и стратегического долгосрочного планирования.
Да, их можно как-то группировать, ставить взаимосвязи, но главное в них - быстро делать быстрые победы.
- В основном Lean digital используется для раскачки инвестиций, чтобы через IRR, ROI увеличивать финансовые инвестиции на начальной стадии цифровизации.
- Lean Digital хорошо работает в нестабильных по экономической, форс-мажорной причине, когда некогда собирать какой-то грамотный большой проект цифровизации, ничего не понятно, надо хоть что-то делать, чтобы и соответственно делаем быстрые победы.
- И еще Lean digital используется, когда нужно накопить экспертизу – научить работать «продактов», разработчиков. Тут quick win работает лучше, чем долгие проектные инициативы.
Но рано или поздно возникает потребность в более серьезном подходе к пониманию цифровой трансформации.
И ее важная составляющая - цифровая трансформация функций.
Занимаясь реализацией инициативы, вы рано или поздно зададитесь вопросом - «А что дальше с ней делать, продолжать ее, не продолжать, увеличивать, масштабировать» и придете к вопросу цифровизации функции.
Условно, в рамках реализации инициативы вы поставили напротив доменной печи видеокамеру, начали измерять контроль качества выплавки металла – вы реализовали инициативу.
Но в итоге вы все равно столкнетесь с функцией, которая отвечает за эффективность производства (например, ФЭП) и которая раньше без видеокамеры спокойно занималась контролем работы доменной печи. И перед вами встанет вопрос: а как она вообще должна работать? Можно ли везде базово сменить компетенцию контроля качества работы промышленного предприятия через цифровые двойники, работу с данными и т.д.
Когда это делать?
Как долго накапливать частные инициативы в портфеле и в какой-то момент прийти к глобальному перепроектированию всей функции, ее трансформации?
Такой вопрос обычно возникает, когда меняется или получает обучение руководство, и оно понимает, что короткие победы превращаются в более глобальную смену функционального устройства компании - потому что изменились бизнес процессы, компетенции.
И также должно появиться понимание, какую функцию нужно «починить» в первую очередь.
То есть со временем CDTO должен не просто находить инициативы, которые могут принести деньги, и помещать их в портфель.
Со временем он должен сказать: дело не в деньгах, а в том, что в принципе нужно логистику функции изменить. И соответственно тогда он выступает уже как цифровой трансформатор, который умеет работать с портфелем, как стратег, который придет и начнет трансформировать целую функцию.
Таким образом, работая с цифровым дизайном, он должен уметь делать так называемую функциональную карту.
ОРГУ ‒ это организационное устройство корпоративного управления.
Функциональный дизайн – это отдельные функции.
У каждой из функций есть функциональная стратегия. В хорошем случае функциональная стратегия соответствует частично глобальной стратегии компании, служит ей ‒ отвечает на вызовы перед всей компанией. У каждой функции есть бюджет инвестиций в нее.
CDTO должен уметь описывать структуру (Covernance) того, кто, с кем, как взаимодействует по ряду вопросов в компании.
Например, функция подготовки "продактов" находится внутри такой-то структуры, с HR взаимодействует вот так вот, и т.д. и т.п. То есть в governance прописывается как разные функции должны вместе сотрудничать в едином корпоративном управлении, не мешая друг другу и регулируя взаимодействия по ряду вопросов.
И все это функциональное взаимодействие должен уметь описывать CDTO – например, он должен уметь рассказать, как функция Product owners взаимодействует с точки зрения функционального управления. Условно, раньше они "сидели" в разных бизнес-колодцах, а сейчас - в одной выделенной команде.
Нужна помощь в цифровой трансформации? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.