Один из первых вопросов, который задает себе руководитель компании - это вопрос: "Кто будет отвечать за персонал?"
Не вопрос "как управлять персоналом?" или "какая стратегия управления HR?" Нет. Именно, "КТО будет ОТВЕЧАТЬ за персонал?"
С точки зрения менеджмента - это абсолютно верная постановка вопроса. Потому что в бизнес-школе учат, что делегирование в качестве управленческого действия является основой успешного менеджмента. И при наличии в организационной структуре должности Директор по персоналу на него ложится все операционное и стратегическое управление HR, от разработки HR-стратегии до управления всеми HR-процессами.
А уже Директор по персоналу (ДП) решает вопросы: как управлять HR? какая HR-стратегия? где брать HR? как выстраиваем мотивацию? и т.д...
Только на этом логика вопросов и решений реального менеджмента и заканчивается.
Во-первых. Уже на этапе подбора Директора по персоналу становится понятно, что у руководства компании с делегированием проблема. Не удивляйтесь, если проводить собеседование и давать оценку компетенциям Директора по персоналу будет поручено менеджерам смежных структурных подразделений, топ-менеджерам (финансовому директору, операционному директору, административному директору, директору по логистике, директору по маркетингу и т.п.). Руководство, по всей видимости, считает, что это такой командный прием - надо чтобы Директор по персоналу "понравился" всем. При этом руководство не отдает себе отчета в том, что перед менеджером по управлению HR стоят задачи плохо увязывающиеся с симпатиями, и это обязательно отразится на результатах собеседования (не должны Директора по персоналу топ-менеджеры оценивать, а Директор по персоналу должен интервьюировать топ-менеджеров). А может руководитель настолько не доверяет профессионализму своего рекрутера, что готов положиться на мнение тех сотрудников, которые меньше всего понимают в HR-менеджменте или, что намного хуже, менее всех заинтересованы в сильном управленце по HR-процессам? Пролить свет на эту загадку может только сам руководитель компании. Но я думаю, что ответ будет банально прост - руководитель не считает эту должность ключевой и важной, он уже поставил HR-процессы в своем рейтинге управленческих процессов ниже тех, с чьими менеджерами кандидат на должность проходит собеседование. Да и со временем у руководителя тоже напряженно. Так что о перспективах развития управления HR в данной компании можно делать вывод сразу...
Во-вторых. В процессе собеседований с кандидатом на должность Директора по персоналу редко обсуждают его профессиональные навыки. Обсуждают портрет кандидата, трудовую биографию (с фокусом на бизнес предыдущих мест работы), в качестве бонуса, могут дать немного информации о самой компании, но без проблемных тем. Это вполне объяснимая и понятная ситуация. Ведь чтобы обсуждать профессионально HR вопросы, надо в них либо разбираться самому, либо обладать навыками проведения собеседований по компетенциям. А если нет подобных навыков, то проводить такого рода собеседования невозможно без ущерба собственному достоинству. Так как же тогда проходит оценка кандидата? Признаюсь - не знаю. Рискну предположить, что методом флюид...
В-третьих. На переговорах кандидату на должность Директора по персоналу обязательно посетуют, что в компании все HR-процессы находятся в "плачевном" состоянии и это "очень беспокоит руководство". Стоит задуматься! Если до этого должность не пустовала, то почему HR-процессы находятся в "плачевном" состоянии? Скорее всего, получим ответ, что работавший сотрудник был не компетентен. Правда, тогда возникает логичное продолжение вопроса - почему такого специалиста приняли на работу, и он проработал больше своего испытательного срока... Единственным вменяемым ответом может стать: "не было еще такой должности, это первый опыт привлечения Директора по персоналу". Но тогда и заключение о "плачевности" состояния HR-процессов, покажется не существенным, т.к. не понятно кто и как смог поставить такой диагноз...
Подобные ситуации должны подвести специалиста по управлению HR к выводу: компания не имеет возможности и реального желания выстраивать и развивать HR-процессы. Соответственно, либо следующий Директор по персоналу будет для компании просто очередным "некомпетентным" работником, либо приглашенного Директора по персоналу низведут до роли делопроизводителя и статиста, а управленческий аппарат компании так и не узнает, какими бывают развитые HR-процессы.
И это только то, что может происходить на этапе знакомства Директора по персоналу с компанией...
Стоит ли предполагать, что логика решений в области управления HR появиться дальше?
Вряд ли... Директору по персоналу оставят право иметь свое мнение только по одному вопросу - обеспечение предприятия специалистами. КДП не в счет - директор по персоналу за него отвечает, но этот процесс связан с соблюдением норм законодательства, поэтому не будем ставить это в зачет его успешных управленческих решений.
Так кого мы подбираем на должность Директора по персоналу?
И нужна ли такая должность?
Ведь гораздо проще ограничиться функциональными менеджерами - закрыть все нужные для компании HR-процедуры операционными мероприятиями, рассчитав их емкость и приняв на работу соответствующих этому специалистов и... ВСЁ! Не строить иллюзий. И не выдавливать стратегические функции из управленческого аппарата там, где их не может быть.
Но дело в том, что даже для такого элементарного решения, нужен профи.
Вот и получается сказка про белого бычка...
В качестве заключения. Разорвать этот круг можно только с помощью проектного решения. Но этот подход не самый популярный среди работодателей. Хотя, на мой взгляд, если это будет честным и открытым мероприятием, то компания от него только выигрывает.
С уважением, Ширматов Алексей.
Подписывайтесь и читайте мои публикации.