Есть три основные причины, почему руководители не дают обратную связь своим сотрудникам:
- Руководителям мешают их внутренние установки и убеждения –
“Я не готов давать обратную связь” . - В компании не принято давать обратную связь –
“Я не даю обратную связь” . - Руководители не знают, как правильно давать обратную связь –
“Я не знаю, как давать обратную связь” .
Со всеми этими причинами можно и нужно работать. Если в компании не принято давать обратную связь, то это особенность корпоративной культуры. В этом случае все решается введением соответствующих правил и стандартов.
Предоставлять обратную связь – это управленческий навык. И как любой другой навык, его можно развить.
Для этого есть множество инструментов: книги, тренинги, коучинг, наш тренажер для развития управленческих компетенций Game4Boss .
Что такое внутренние установки и убеждения?
Мы же в этой статье остановимся на причине, связанной с внутренними установками и предубеждениями руководителей . Это обрывки неких правил жизни, которые каждый из нас собирает самостоятельно осознанно и неосознанно всю жизнь, особенно в детстве. С их помощью мы оцениваем наш опыт, интерпретируем реальность. Часть из них упрощают нашу повседневную жизнь. Другая часть, обычно бОльшая, – усложняет. Убеждения руководителей, связанные с обратной связью, как правило, относятся именно к таким. Над ними и нужно работать.
Чтобы понять, какие установки и убеждения есть лично у вас, нужно понаблюдать за собой. Для этого отслеживайте свои мысли, которые появляются в голове, и анализируйте их. Обычно это довольно сложно делать, особенно на первых порах: текучка, рутина и жизнь на автомате. Поэтому сейчас все чаще говорят о том, что нужно повышать свою осознанность и учиться жить в моменте “здесь и сейчас”.
Очень часто внутренние установки и убеждения бывают сформулированы в негативном ключе: “меня никто не любит” , “чтобы добиться успеха, нужно много и тяжело работать” , “у меня ничего не получится” и т.д. Если говорить про руководителей, то у них бывает свой набор таких иррациональных установок: “если понятно мне, то и всем остальным тоже понятно” , “это бесполезно, ничего не изменится” , “зачем я буду им что-то говорить, сами разберутся” … Перечислять можно долго. И у каждого руководителя будет свой список установок и убеждений, почему он не дает сотрудникам обратную связь.
Как руководителям работать со своими установками?
В психологии есть направление, которое занимается когнитивными искажениями, то есть систематическими ошибками в мышлении. Иррациональные внутренние убеждения и установки руководителей – это они и есть.
В отношении предоставления обратной связи сотрудникам установки руководителей можно сгруппировать по определенным признакам.
1. Предсказание будущего
Примеры: “Я знаю, что он на это скажет” , “А вдруг я испорчу с ним отношения” , “Очень может быть, что я не смогу до него достучаться” .
Вы “предсказываете” будущее и чаще всего в негативном ключе. Такой установкой вы незаметно подкрепляете будущий провал. Вы неосознанно программируете себя на неудачу. Вариантом такой установки может быть перенос отрицательного прошлого опыта в будущее.
Слова-маркеры: “что, если” , “а вдруг” , “может быть” .
Что делать? Осознать, что наше представление о будущем не есть само будущее. Это только гипотеза. А любая гипотеза нуждается в проверке и подтверждении. Выпишите все факторы, влияющие на исход события и подумайте, как вы можете их минимизировать.
2. Долженствование
Примеры: “Я должен сам во всем разбираться” , “Ну они же должны сами понимать” , “Я не обязан за них думать” .
Вы верите в то, что должны что-то своим сотрудникам или что сотрудники должны вам. Подвох здесь кроется в самом слове “должен” . Оно значит “только так и никак иначе” , без вариантов. А альтернатива есть всегда! Долженствование – прямая дорога к перманентному стрессу. Никто вам ничего не должен. Точно так же, как и вы никому ничего не должны.
Слова-маркеры: “должно” , “должен” , “не должен” , “обязательно” , “во что бы то ни стало” и т.д.
Что делать? Поменяйте слово “должен” на слово “хочу” . И расшифровывайте смысл: “Я хочу, чтобы ты разобрался в этом вопросе. Это позволит тебе…” . Помните, сотрудники не в курсе ваших ожиданий, пока вы сами о них не скажете.
3. Персонализация
Примеры: “Я знаю, что негативные слова демотивируют сотрудников” , “Мне кажется, он обидится, уйдет в себя…” , “Я делаю всё, что могу”
Вы стремитесь связать события со своей личностью, даже если на то нет никаких оснований. Или интерпретируете эти события со своей точки зрения. А еще можете приписывать себе вину за события, которые полностью или частично от вас не зависят.
Слова-маркеры: местоимения “я” , “меня” , “мною” , “мне” и т.п.
Что делать? Найдите для себя объективные способы проверять, действительно ли к вам приковано все внимание. На самом ли деле от вас все зависит или есть еще какие-то факторы / люди? Определите возможные причины неблагоприятных событий, которые заставляют вас переживать, и предупредите риски. Если привыкли возлагать всю вину на себя, составьте список причин возникновения проблемы и оцените свой вклад в каждый пункт от 0 до 10. К каждому пункту подберите альтернативные причины – помимо “это из-за меня” .
4. Сверхобобщение
Примеры: “Мне никто не дает обратную связь, не вижу смысла мне это делать” , “Это бесполезно, ничего не изменится” , “Я всегда так делал”
Сверхобобщение – это выведение общего правила на основании одного или нескольких эпизодов. Еще вариант все обобщать – объединять несколько повторяющихся случаев. Например, вам пару раз за все время работы не дал обратную связь ваш руководитель и вот, вы уже говорите “мне никто не дает обратную связь” .
Слова-маркеры: “все” , “никто” , “ничто” , “везде” , “никогда” , “вечно” , “постоянно” и т.д.
Что делать? Для начала осознать и отслеживать у себя эти слова-маркеры и категоричность суждений. Описывайте происходящее вместо “Я всегда так делал” говорите “Я так делал последние пару месяцев” . Или переформулируйте свою автоматическую мысль. Например, “Это бесполезно, ничего не изменится” замените на “Я давал сотруднику обратную связь по проекту, но он ее не учел” . И далее дополните запланированным действием “В следующий раз я попрошу, чтобы он сразу записал все мои рекомендации” .
5. Чтение мыслей
Примеры: “Ему и так всё понятно” , “Зачем говорить о том, что и так хорошо” , “Они подумают, что я к ним придираюсь”
Сотрудники не умеют читать ваши мысли. Впрочем, точно также, как и вы их. Но мы с легкостью приписываем другим людям невысказанные вслух мнения. А потом еще ходим и переживаем на этот счет. Хотя есть простой способ узнать, что думает другой человек – просто спросить его об этом.
Слова-маркеры: “он думает” , “она думает” , “они думают” и т.д.
Что делать? Не позволять себе пытаться читать чужие мысли и делать догадки. Уточняйте у сотрудников, что они имели ввиду. И уж, конечно, не делайте никаких выводов, пока в разговоре с ними не проясните ситуацию.
Если вы не даете обратную связь своим сотрудникам, может быть причина именно во внутренних установках и убеждениях. Но их можно изменить. Для вас, как руководителя, это будет безусловный плюс. Конечно, это процесс не быстрый и не простой. Поначалу ваш внутренний голос будет шептать: “Ну зачем давать ему обратную связь. Сейчас не лучший момент. И так всё более-менее работает нормально. Сделаешь это в следующий раз” .
Но это уже ваш вызов самому себе. Примите осознанное решение поработать над самим собой. Бояться и переживать в таких ситуациях абсолютно нормально. Ведь вам придется нарушать правила, по которым вы жили многие годы. Но шаг за шагом вам будет становиться легче. А если вы чувствуете, что сами не справляетесь, всегда можно обратиться к психологу или коучу. И это тоже нормально!