Время идет, мир и общество меняются, а человек находится в вечных поисках возможностей для реализации своего потенциала. В XXI веке он больше не хочет крутиться как белка в колесе, выполняя рутинные задачи. Человек все больше познает свою целостность и индивидуальность. А раз меняется человек — устаревают ранее актуальные принципы управления компаниями.
Если раньше, стремясь к успеху, многие компании в основном сосредоточивались на своих финансовых и производственных показателях, сейчас все больше организаций — так называемых «организаций будущего» — выбирают главным приоритетом своих сотрудников, вполне обоснованно полагая, что именно от них зависит процветание всего бизнеса.
Прибыльная ниша, умные люди в правлении, удачное стечение обстоятельств… Все это, конечно, очень важно, но еще важнее другое — то, какую среду и какие условия компания создает для своих сотрудников, дает ли она им свободу выбора, видит ли их отдельными личностями со своими желаниями и стремлениями или же только бессознательными винтиками в общем механизме.
С древних времен и до наших дней организации прошли шесть стадий развития, каждой из которых присущи определенные модели управления. Все эти стадии можно условно обозначить разными цветами: красным, янтарным, оранжевым, зеленым и бирюзовым. Идея разделять организации по цветам принадлежит бизнес-консультанту из Бельгии Фредерику Лалу. Он описывает ее в своей книге «Открывая организации будущего». Цвет компании определяется вовсе не ее логотипом, а способом ее устройства, тем, как в ней формируются процессы управления, как выстраивается иерархия и есть ли она в принципе.
Организации проходят постепенное развитие от красной стадии (максимально жесткого и консервативного варианта) до бирюзовой. Движение по этому спектру — это движение в сторону большей целостности, движение к самоорганизации и формированию эволюционной цели. На начальных этапах развития (на красной и янтарной стадиях) для компаний характерно строгое разделение труда и управление «сверху вниз». Иерархия очень жесткая, идеи рядовых сотрудников и их благополучие практически никого не заботят. В красных организациях главным приоритетом оказывается удовлетворение порой импульсивных и не всегда оправданных запросов их лидера, а в янтарных — поддержание установленного уклада, воспроизводимость процессов.
Радикальных красных осталось, к счастью, не так много. Ведь по своему устройству они больше похожи на волчью стаю, чем на человеческий коллектив. К ним можно отнести разве что мафию с импульсивным лидером-тираном. Янтарные организации — это практически любая военная структура, религиозная секта или даже образовательное учреждение в его классическом воплощении.
На оранжевой и зеленой стадиях ситуация меняется. У каждого сотрудника формируется чувство ответственности за свои решения, а слепое подчинение приказам уходит в прошлое. При переходе от оранжевой стадии к зеленой ответственность вырастает в заинтересованность, у каждого сотрудника становится больше прав и возможностей для реализации собственных идей, а меритократия сменяется культурой ценностей.
Оранжевые — это крупные международные корпорации, ведущие активную конкурентную борьбу. Самые яркие примеры — BMW, Shell, Nike или Coca Cola. Производитель мороженого Ben & Jerry's и авиаперевозчик Southwest Airlines — примеры зеленых организаций, коллектив в них можно сравнить с семьей. Но какие же организации относятся к бирюзовым?
Бирюзовые организации находятся на противоположной красному стороне спектра. Они похожи на живой организм, который растет и развивается. Они выстраивают работу по принципам самоорганизации, а не строгой и консервативной иерархии. Каждый сотрудник воспринимается как личность, а не как инструмент; одним из приоритетов компании является благополучие каждого. У бирюзовых компаний есть эволюционная цель. Она не навязывается руководством, не назначается сверху, а развивается вместе с компанией и служит каждому сотруднику ориентиром при принятии решений.
Бирюзовые — это компании будущего, те, кто задумываются о счастье. Казалось бы, это столь эфемерный вопрос, далекий от мира бизнеса. Однако часто именно такие мысли о нематериальном могут дать очень даже материальные результаты. Как? Да очень просто. Счастливый сотрудник — это sotrudnikus productivius, или сотрудник продуктивный, который ответственно относится к своей работе и искренне «болеет» за результат.
Новые подходы, инновации и творчество не появляются там, где сотрудникам задают жесткие рамки. Здесь нужны особые компоненты корпоративной культуры: свобода, доверие, уважение к каждому. Бирюзовые компании сосредотачиваются не на формальном (что называется «на бумаге») выполнении выбранных KPI, а на создании всех условий для того, чтобы каждый человек мог полностью реализовать свой потенциал.
При этом все оказываются в выигрыше: ведь довольные сотрудники, у которых есть возможность действовать, а не запуганные и уставшие от работы люди, высиживающие часы до окончания рабочего дня, — это реальное конкурентное преимущество компаний будущего, их двигатель, прекрасный и мощный возобновляемый источник энергии.
Взгляните на таких стремительно развивающихся и ярких игроков современного рынка в России и за рубежом, как, например, «ВкуссВилл» и Patagonia. Их успех, движение вперед и само их существование служит веским доказательством оправданности бирюзового подхода. В Patagonia царит скорее семейная, нежели корпоративная атмосфера, а российские компании «Избенка» и «ВкуссВилл» переходят на бирюзовую сторону спектра, избавляясь от лишней бюрократии и ориентируясь на потребности людей. Это и помогает им расти гораздо быстрее конкурентов.
Мы в AWATERA также выбрали для себя бирюзовую парадигму развития. Мы руководствуемся принципом самоуправления, но это не означает, что у нас нет порядка, структуры или границ личной ответственности. Напротив, мы считаемся с видением каждого сотрудника, а творческий вклад и собственный подход к исполнению обязанностей для нас куда важнее того, «как это делалось всегда», «как это следует делать», или принципа «начальник сказал — ты выполнил».
Кроме того, мы не можем допустить, чтобы человек ежедневно занимался неинтересной ему рутиной. Мы слишком ценим свою жизнь, свое время и желания, чтобы просто продавать их за деньги. Поэтому мы создаем все условия для комфортной работы, для реализации стремлений каждого сотрудника, свободы выбора и творчества. Мы не разделяем жизнь и работу, мы живем, занимаемся любимым делом и радуемся достигнутым результатам.
Надеемся, что в будущем все больше компаний оценят преимущества такого подхода и перейдут на бирюзовую сторону силы.