Правильная организация отдела продаж
Отдел продаж, наравне с отделом маркетинга — один из ключевых элементов, отвечающих за продвижение товаров и услуг, производимых или оказываемых компанией. Это лицо бизнеса, обращенное непосредственно к клиентам. Правильная организация отдела продаж является одной из ключевых задач для руководителя компании.
Ниже описаны базовые принципы организации ОП, которые позволяют выстроить правильную структуру с четкими критериями оценки эффективности. В материале также приводятся рекомендации по определению результативности каждого сотрудника в отдельности. И подробно описываются полезные инструменты для владельцев бизнеса, такие как сервис по контролю за телемаркетингом Ectem.
Кроме того, в статье подробно описаны методики, повышающие мотивацию персонала. А также дается чек-лист по определению эффективности нового или уже существующего отдела продаж. Представленную информацию можно использовать в том числе для реорганизации уже существующего отдела продаж — с целью улучшения показателей.
Чек-лист определения эффективности организации отдела продаж
Чтобы определить эффективность организации ОП, используйте базовые критерии оценки, которые будут полезны не только при создании нового, но и для периодической оценки работы существующего отдела продаж.
1. Самостоятельность. То, насколько часто менеджеры не могут решать текущие задачи самостоятельно и вынуждены обращаться за помощью к руководителям своего или смежного отдела, оказывает серьезное влияние на продуктивность. Безусловно, руководитель должен максимально организовать и упростить рабочий процесс, однако сотрудникам тоже необходимо проявлять некоторую степень самостоятельности.
2. Количество повторных обращений от клиентов. Если клиент не возвращается за повторными заказами, значит, что-то было сделано не так. И необязательно со стороны ОП. Речь может идти о проблемах в организации логистики, ценообразования, качества товара или услуг. Важно тщательно изучать каждый случай отказа от повторных заказов, чтобы выяснять и устранять причины такого поведения.
3. Тайм-менеджмент. Эффективность организации рабочих процессов, а также подготовка рабочего места напрямую влияют на скорость работы. Необходимо трезво оценивать рациональность использования рабочего времени.
4. Атмосфера в коллективе. Ответственность за здоровую атмосферу разделяют руководители компании и отдела продаж. Важно создать здоровые рабочие отношения, без панибратства, излишнего веселья и праздности, заряженные на достижение конкретных результатов.
5. Планирование. Четко определяйте зону ответственности и нормативные показатели, которым необходимо соответствовать. При этом важно объективно оценить емкость рынка, а также конкурентоспособность продукции. Делайте план реальным и мотивирующим, а не заоблачным.
6. Мотивация. Включает не только денежные бонусы, но и другие аспекты, поддерживающие активный настрой в коллективе. Не стоит недооценивать важность этого параметра.
7. Деловой этикет. Сотрудники ОП представляют компанию клиентам. Требуется постоянно контролировать культуру общения. Для оценки качества работы подходят такие инструменты, как Ectem — система мониторинга телефонных переговоров, основанная на методике CatcherCall. Сервис оценивает соблюдение регламентов и общее поведение менеджеров при контакте с клиентами. Важное отличие Ectemот аналогичных инструментов заключается во внимании к деталям. Телефонные переговоры здесь проверяют не нейросети, а живые операторы, которые выявляют малейшие ошибки и неточности в действиях сотрудников отдела продаж.
8. Авторитет руководителя. Руководитель отдела — ключевая фигура. Выбирать руководителя лучше не торопясь, с помощью профессионального специалиста по поиску ключевых сотрудников. Это главное звено, на котором будет держаться весь коллектив, малейшая ошибка при его выборе может стать фатальной.
9. Отзывы в сети Интернет. Являются частью работы маркетинга в области SERM. Позволяют объективно оценить качество работы. Регулярно проверяйте отзывы на различных площадках, прорабатывайте появляющийся в интернете негатив.
10. Тестирование и обучение. Прежде чем спрашивать что-то с сотрудников, нелишним будет провести обучение персонала. А периодическое тестирование на знание продуктов и услуг, внутренних регламентов и других нюансов позволит объективно оценивать уровень персонала, чтобы при необходимости оперативно проводить дополнительное обучение. Проверки персонала служат отличным дополнением к мотивации и обучению. Они дают объективную оценку компетенциям, выявляя любые ошибки менеджеров на всех этапах работы.
Это базовые критерии оценки для определения правильности организации отдела продаж Периодически сверяйтесь с чек-листом для того, чтобы вовремя вносить корректировки в работу отдела.
Подбор персонала
Руководитель отдела продаж — это ключевая фигура, на плечи которой ложится львиная доля ответственности и нагрузки по работе с рядовыми сотрудниками, а также организации бизнес-процессов внутри отдела продаж.
Именно руководитель отдела продаж отвечает за его развитие. В его компетенции входит: отбор рядовых менеджеров, организация тестирования и обучения персонала, разработка регламентов, постановка задач, контроль их выполнения. Не менее важная часть задач руководителя — работа с VIP-клиентами и ключевыми партнерами.
Для клиентов и менеджеров руководитель отдела продаж — второе лицо в компании, сразу после ее непосредственного начальства. Недооценивать эту должность нельзя. Поиск руководителя не стоит проводить самостоятельно, с помощью отдела кадров или площадок по поиску персонала.
Оптимальным решением будет поручение организации поиска подходящего кандидата компании, выполняющей профессиональный поиск сотрудников — хедхантинг. Процесс хантинга состоит из глубокого изучения конкретного сегмента рынка и анализа кандидатов в активном поиске работы. Также предполагаются переговоры с трудоустроенными высококлассными специалистами. Такая организация процесса даст максимально точное определение реальной ситуации на рынке труда как с точки зрения компетенций кандидатов, так и уровня зарплатных ожиданий.
По завершении отбора и первого раунда переговоров руководство получит выбор из лучших действующих специалистов. А затем сможет подобрать наиболее подходящего кандидата, максимально снизив будущие риски.
Кроме того, поручить поиск руководителя сторонним специалистам необходимо с целью сохранения конспирации. Прямые переговоры с руководителем ОП конкурирующей компании вызовут негативную реакцию, в то время как хантинговые агентства до последнего держат имя заказчика в тайне.
После того как искомая кандидатура определена, приступают к организации подбора рядовых сотрудников. Здесь достаточно будет внутренних ресурсов: отдела кадров и руководителя ОП.
Вместе с руководителем стоит заранее определить критерии оценки будущих сотрудников, разработать систему отбора и тестирования, исходя из задач, стоящих перед организуемым отделом продаж. Необходимо также определить количество менеджеров, а затем наметить их зоны ответственности с таким расчетом, чтобы отдел имел запас прочности на случай болезни или увольнения одного или нескольких менеджеров.
Планирование при организации отдела продаж
Большую роль в правильной организации отдела продаж играет планирование. Руководство должно четко понимать место компании в своем сегменте, чтобы правильно прогнозировать ее рост и развитие по нескольким параметрам. Это:
· емкость рынка с учетом возможного развития и масштабирования бизнеса;
· прогнозируемый спрос, определяемый по экономическим показателям, анализу ниши и конкурентов;
· жизненный цикл клиента и потенциальная прибыль, которую он принесет, для определения ключевых ресурсов продаж и маркетинга;
· логистика производства, хранения и транспортировки.
Учитывается не только потенциальная емкость рынка, но и возможности компании. Такой подход позволяет составить прогноз развития для всех отделов на средне- и долгосрочную перспективу. А также помогает довольно точно определить необходимую численность персонала.
В ходе подготовки допускается тестовый запуск отдела продаж с целью моделирования и предварительной наладки рабочего процесса, корректировки регламентов и сценариев продаж.
Определение показателей эффективности
После того как завершена предварительная подготовка, составлен план и проведена правильная организация отдела продаж, сотрудники набраны и обучены, начинается обычная работа отдела.
В этот момент важно не допустить расслабления персонала. Необходимо показать, что руководство внимательно следит за организацией работы отдела продаж. В этом поможет внедрение личных планов, а также таблиц оценки эффективности, которые могут быть закрытыми, для внутреннего использования, или открытыми, для повышения мотивации.
Такие таблицы разрабатываются с учетом специфики конкретных задач, стоящих перед сотрудниками. Однако следует придерживаться нескольких правил выработки критериев оценки, позволяющих добиться лучших результатов.
1. Используйте простые, понятные критерии оценки, не допускающие двойного толкования.
2. Оценивайте только те показатели, которые поддаются количественной оценке.
3. Будьте предельно точны в определении оцениваемой области.
4. Установите временные рамки проведения измерений: неделя, декада, месяц.
5. Опирайтесь на предварительный анализ, ставьте реальные цели.
Вот несколько примеров того, как это может быть реализовано.
Таблица 1. Ключевые показатели эффективности.
Показатель
Вес
Минимум
План
Цель
Факт
Результат
Объемы продаж
0,25
80
100
120
110
150/37,5
Поступления денег от клиентов
0,25
Задолженность по клиентам
0,05
Соблюдение регламентов и сценариев продаж
0,25
Привлечение новых клиентов
0,2
Общая оценка
В столбце «Вес» указывается оценочный коэффициент влияния параметра на общее развитие. Столбец «Минимум» отражает точку окупаемости по сотруднику. «План» определяет средние показатели, а «Цель» — желаемый результат.
Результат для каждого показателя рассчитывается по формуле:
(«Факт» – «Минимум») / («План» – «Минимум) * 100
Общий коэффициент эффективности рассчитывается по формуле:
«Результаты показателей» * коэффициенты «Веса»
В таблице приведен пример расчета показателей для первой строки. Таким же образом можно добавлять дополнительные цели и определять процент их выполнения, соблюдая условие понятности и прозрачности измерения по добавленным показателям. Сумма значений всех строк показателя «Вес» не должна превышать единицу.
Таблица 2. Пример общей таблицы для мотивации.
Сотрудник
Реализация плана продаж, %
Выполнение служебных задач, %
Коэффициент выполнения по продажам
Коэффициент выполнения служебных задач
Иванов И. И.
104
94
0,6
0,5
Смирнов С. С.
60
79
0,3
0,5
Работодатель самостоятельно устанавливает величину коэффициента в зависимости от процента выполнения плановых показателей, где оптимальное значение для каждого столбца составляет 0,5, а сумма коэффициента равняется базовой премиальной ставке. Допускается повышение коэффициента в случае перевыполнения плана.
Соотношение коэффициента к проценту выполнения плановых показателей определяется внутренним распоряжением руководства компании. Например: коэффициент 0,3 для выполнения 40-60% плана; 0,4 для выполнения 60-80%; 0,5 для 80-100% и 0,6 для 100-120%.
Премиальная часть разделяется на две равные части, сумма которых образует премию сотрудника. Базовая ставка для расчета суммы коэффициентов премиальной части является общей для всех менеджеров и определяется руководством компании. Так, у Иванова И. И. премия составит 1,1 премиальной ставки, а у Смирнова С. С. — 0,8.
Такая сводная таблица может быть перенесена на доску для заметок внутри отдела продаж, чтобы использоваться в качестве наглядной мотивации.
Организация мотивации и обучения
Кроме наглядной финансовой мотивации с помощью сравнительных таблиц по сотрудникам, необходимо использование дополнительных инструментов нематериального поощрения.
1. Фирменные вещи, мерчандайзинг. Поощряйте менеджеров ежедневниками, кружками, сумками, другими бизнес-сувенирами с логотипом компании.
2. Грамоты и сертификаты. Объявляйте благодарности, присваивайте звания внутри компании.
3. Обучающие поездки. Разыгрывайте путевки на семинары от партнеров компании.
4. Поощрительные призы. Организуйте дополнительную систему непрямого материального поощрения: вручение техники, служебных автомобилей или льготных кредитов по выполнении заданных показателей за отчетный период.
Разумеется, материальная база для такой мотивации должна быть заранее заложена в оборот компании и учтена при планировании.
При этом важно не забывать про постоянное повышение квалификации персонала, для чего необходимо определить четкие критерии оценки качества работы, организовать обучающие программы, разработать сценарии продаж и регламенты.
Периодическое проведение обучения и тестирования позволит контролировать качество работы персонала. Дополнительно рекомендуется контролировать соблюдение сценариев продаж, а также этики делового общения менеджеров в ходе переговоров. Это можно сделать с помощью специальных инструментов, таких как Ectem.
Контроль эффективности работы отдела продаж
Стоит отметить, что знакомство менеджеров с инструментами контроля и оценки эффективности способствует повышению дисциплины и соблюдению всех должностных инструкций. Однако, если работу с документами и количественные показатели легко отследить, то для контроля работы с клиентами не обойтись без специальных инструментов.
Так, сервис Ectem, разработанный на основе методики улучшения качества телефонных переговоров со стороны сотрудников, позволяет организованно изучать, анализировать и контролировать телефонные переговоры менеджеров по продажам.
Для получения ручной аналитики и объективной оценки звонков достаточно подключить Ectem к CRM-системе компании. В отличие от автоматической оценки, выполняемой искусственным интеллектом, которую используют большинство аналогичных программ, ручная аналитика Ectem учитывает все особенности конкретного бизнеса при анализе и оценке звонков.
Сервис Ectem позволяет анализировать звонки самостоятельно или поручить эту задачу профессиональным аналитикам, подобранным с учетом специфики бизнеса. Их задачи:
· выставлять оценки звонкам в соответствии с утвержденными заказчиком критериями: «хорошо», «плохо», «удовлетворительно», «скомканное начало», «не отработан сценарий» и так далее;
· составлять персональные рекомендации для каждого менеджера;
· при необходимости корректировать сценарии телефонных продаж;
· проводить обучение и тестирование на знание техник продаж и соблюдение сценариев.
Дополнительно сервис автоматизации работы со звонками Ectem позволяет выполнять запись и прослушивание звонков, использовать систему тегов и меток для быстрой сортировки и поиска информации, сохранять, обобщать, анализировать полученные данные.
Внесение корректировок
Ectem интегрируется в CRM-систему компании. Это позволяет держать все данные в одном месте и проводить глубокий анализ соотношения действий сотрудника или сценария продаж с изменениями показателей эффективности, чтобы оперативно выявлять и устранять слабые места в цепочке продаж.
Типичные ошибки при формировании отдела продаж
Для правильного формирования нового отдела продаж рекомендуется избегать типичных ошибок:
· приглашать на работу друзей или родственников;
· субъективно оценивать действия сотрудников, не используя четкие критерии оценки;
· использовать спонтанную, непродуманную систему мотивации;
· не проводить обучение и тестирование;
· допускать панибратство или кумовство в рабочие отношения;
· использовать необоснованные цели при постановке плана продаж;
· незаслуженно выделять кого-то одного в противовес другим.
Также к ошибкам можно отнести недостаточный контроль со стороны руководства или недостаточную информированность персонала. Зная о том, что руководство внимательно следит за его деятельностью на всех этапах, менеджер будет ответственнее относиться к своим обязанностям.
Дополнительная мотивация
Отметим, что приведенные инструкции будут полезны как для организации отдела продаж с нуля, так и для реорганизации уже существующего или для создания второго отдела продаж внутри компании. Организация второго отдела сама по себе является довольно интересным инструментом, избавляющим от многих проблем при взаимодействии с персоналом.
Существование двух отделов продаж внутри компании решает сразу несколько вопросов: позволяет объективно оценивать экономические показатели, создает здоровую конкуренцию внутри компании, защищает персонал от иллюзий по поводу собственной незаменимости, положительно влияет на рост продаж. А применение дополнительных инструментов оценки, таких как Ectem, минимизирует возможность некорректной работы персонала.
Применение методик, изложенных в статье, позволит организовать или реорганизовать отдел продаж наилучшим образом.