Ранее мы уже рассказывали про маркеры вовлеченности, а сегодня поговорим про неочевидные вещи или почему это не работает.
Еще раз напомним, что такое вовлеченность:
Мы придерживаемся мнения, что вовлеченность — это не просто мотивированный сотрудник, который увлечен рабочими задачами. Это сотрудник, который готов "продавать" компанию, который гордится тем, где работает, который разделяет ценности, готов сделать больше, чем написано в должностной инструкции, и в целом заряжен корпоративным духом.
По-простому, ему не все равно в какой компании он работает.
И вот уже здесь важно обращать внимание и помнить про то, что вы можете повысить/снизить уровень вовлеченности конкретного сотрудника, но вы не можете изменить его человеческие качества, есть люди изначально не готовые вовлекаться, и это не изменить коренным образом.
Не надо пытаться получить апельсины с яблони. Это не хорошо, и не плохо. Сотрудники с низким уровнем вовлеченности также нужны на некоторых позициях. Просто об этом нюансе нужно помнить уже на стадии подбора персонала.
И если говорить про маркеры вовлеченности «Мотивация» и «Оценка и признание», то здесь есть обратная сторона:
эмоционально окрашенные реакции на неудачи / замечания / провалы, и в целом эмоциональный фон вовлеченного сотрудника всегда выше, и не каждый руководитель готов с этим работать.
Вовлеченность — это не всегда хорошо, все зависит от текущей ситуации, задач и людей.
Каждый раз задавайте себе вопрос: нужен ли на этом конкретном месте вовлеченный сотрудник или достаточно просто мотивированного исполнителя.
Всем требуется периодический контроль, мотивация и поддержка. Кому-то больше, кому-то меньше. Важно, как человек реагирует на собственные ошибки. «поднимет ли руку» вовремя, когда что-то пошло не так, или попытается скрыть.
Вовлеченный сотрудник «поднимает руку» иногда чаще чем нужно, потому что ему не все равно . А с точки зрения бизнеса-некоторые моменты могут быть несущественны.
Еще один из маркеров вовлеченности — это карьерный рост. И он часто декларируется, но, если быть откровенными, повышая вовлеченность и уровень ответственности вы растите специалиста и он рано или поздно пойдет выше. И вам надо быть к этому готовым.
А это бывает болезненно для руководителя+ возникает вопрос: а как именно уйдет от вас этот сотрудник, Проговорит ли с вами, передаст ли дела или просто «покинет чат» вашего подразделения и радостно приступит к проекту в другом департаменте или вообще в другой компании?
Говоря о маркерах «коммуникация» и «коллеги», есть такой нюанс что понимание вовлеченности разное для разных стран . И здесь уместно сказать о межкультурном взаимодействии, например, русские любят драму. Нужно сказать, что все рухнет и нам "ж*па" – тогда люди забегают. Если так преподнести информацию финну, он просто отключится. Ему нужно тезисно написать о тех выгодах, которые получит бизнес при успешной реализации поставленной ему задачи)
И в целом нужно помнить о том, что все по -разному понимают принятые правила коммуникации и вашу вовлеченность. Кто-то считает уместным звонки и переписку по работе в любое время суток и ждет от вас немедленной реакции- и в вашей компании это нормально, а для кого-то такая модель может быть неприемлема
Говоря о вовлеченности, важно помнить, что это система и подходы к анализу и измерению должны быть соответствующими . Если вы замеряете уровень вовлеченности сотрудников один раз в год после выплаты премии или в самый напряженный период работы- вы рискуете получить недостоверные результаты, необъективную картину.
Вы как руководитель, должны быть заинтересованы в корректном измерении уровня вовлеченности и здесь уже играет роль и управленческий опыт, и знание различных методик.
В этой статье мы осветили основные неочевидные вещи, но каждая ситуация индивидуальна. Если вам требуется консультация в данном вопросе-пишите нам.
Так же смотрите наше видео (ниже) по данной теме.
Читайте нас, подписывайтесь, комментируйте.