Дорогие друзья, подписчики, читатели и посетители моего канала, всем торжественный – привет! Рада всех видеть вновь за чтением новой статьи:)
Все выходные разбирала почтовый ящик
В последнее время на почту и в Директ Инстаграмм поступает очень много ваших вопросов. Заранее хотелось бы сказать, что всем обязательно отвечу. Но не сразу, так как загружена основной работой и даже аномально мало сплю в последнее время – готовлюсь к командировке.
Поэтому прошу меня понять и подождать недельку, с момента отправки письма. ☀️Благодарю вас за ваше внимание и интерес! За интересные вопросы и за доверие:)
«Тихий огонёк моей души»©️
Вы, должно быть, уже знаете, что помимо проектного руководства, в мои обязанности входит и работа с персоналом. То есть с айтишниками, моими ребятами, сотрудниками ИТ-подразделений: разработчиками, тестировщиками, аналитиками, дизайнерами ПО, сисадминами, админами БД и др.
Регулярно провожу обучения. Ведь для того, чтобы команда была крепкой, просто необходимо с ней разговаривать.
Обучение от меня – это открытый диалог с сотрудниками.
Сейчас как раз то время, когда занимаюсь этим вплотную по плану мероприятий.
Когда у человека «горят глаза» от выбранного дела – это заряжает и его коллег.
Это показатель признания и счастья, успешной самореализации. Очень трудно сидеть и уныло, бездеятельно смотреть на такого сотрудника. Всегда хочется так же. И мне не менее важно, чтобы у моих ребят «горели глаза» от совершаемых ими рабочих действий. У такой команды получаются фантастически-современные, смелые, качественные ИТ-продукты будущего.
Сама стараюсь посильно много учиться. Ведь первый наставник проектной команды – это их менеджер.
Коллеги нередко признавались, что именно моё позитивное настроение, умение держать себя и «аргументированно защитить» проектную команду помогают им в самые трудные времена не опускать руки. Они не хотят меня подвести, чувствуют поддержку, поэтому тоже не сдаются, стараются и ищут новое решение. Совместными усилиями в итоге мы исправляем все недочёты, проходим препятствия и выпускаем действительно стоящий продукт (айти-систему, например, типа 1С:ERP или просто какую-то CRM), которым можно гордиться.
Чтобы «глаза горели, а руки – делали»
Человеку нужно очень сильное желание (мотив) и понимание, зачем это всё (стимул его деятельности). На этом базовом понимании построена система мотивации во всех сильных компаниях.
Наш организм устроен так, что от достижения своих целей (планов, выполнения задач) мы ощущаем эмоциональный подъем, и наступает чувство удовлетворенности («я молодец! я хороший! хочу ещё!»).
Чем больше подобных эмоций мы испытываем, тем больше нам хочется достигать чего-то нового, более сложного (ведь это интереснее). Это как своеобразный наркотик, только не синтетический, вырабатывать который мы можем сами:)
Поэтому я задумалась: можно ли управлять ощущениями получения удовольствия от собственной деятельности?
Выяснилось, что можно! И даже нашёлся научно-обоснованный подход, который описывает, что нужно делать для того, чтобы поддерживать в постоянном сверкании уровень «огонька в глазах» моих ребят:) Нашла все в том же проектном менеджменте, с отсылками к биологии и материалам по выбросу дофамина.
Почему в этой сфере? Да потому что каждый реально хороший проектный менеджер понимает, что успех проекта, его личный успех, успех компании зависят всего лишь от одного ключевого аспекта: от сотрудников проектной команды (компании)! Потому что в IT-сфере люди (сотрудники) делают тот продукт, который нужен заказчику, с которого компания получает прибыль, за который хвалят или ругают руководителя проекта по разработке этого продукта. Поэтому мы чрезвычайно заинтересованы в «горящих глазах» у наших разработчиков:)
Сейчас поделюсь с вами тем, что я для себя поняла. Что использую в своей работе с коллективом. Чем делюсь как best practice с коллегами, ИТ-руководителями на конференциях, семинарах и общих мероприятиях.
Что я делаю, чтобы мои ребята не теряли энтузиазм?
(1) Объявляю цель
Для того, чтобы человек стремился получить награду, эту награду нужно объявить.
Ну какую награду, Лена?! Денег всем раздай побольше и не парься. В глазах будут ($_$) гореть, ведь всем нужны только они!
– Далеко не всегда это так. Да, деньги – это самый простой, универсальный, но не самый лучший мотиватор.
Для того, чтобы понять, какую кому объявить цель (вознаграждение), нужно хорошо знать своих сотрудников, чтобы определить намерения, предпочтения и стремления каждого члена вашего коллектива. Всё индивидуально.
Я уделяю достаточно внимания неформальному общению
Спрашиваю, как дела и как жизнь у моих подопечных. Если человек какой-то не такой сегодня – постараюсь ему посильно помочь или просто выслушать.
Из такого общения лучше понятен характер каждого. Иногда видно, что для человека более важно занимать какое-то место во внимании руководства, ему более всего приятно, когда начальство его ценит и публично это проявляет. Кто-то альтруист, ему нравится своей работой приносить пользу обществу. А у кого-то материальная сторона выходит вперёд, например, если у молодого парня ипотека.
На самом деле тут всё очень легко понять, если не только о себе думать, как поступают многие нынешние руководители, болеющие «звёздной болезнью».
Непростительно плохо забывать о нуждах подчиненных и вообще об их существовании. Не было бы их, не понадобился бы и руководитель.
Возможно это воспитано во мне Agile-методологией ведения проектов (современным практическим гайдом по управлению проектами). Но я считаю – это правильный подход. Я лидер-слуга своих ребят.
– Не, не обламываюсь. Наоборот, получаю больше, чем ожидала от этого:)
Я стараюсь, чтобы им было комфортно работать, создаю условия, и за это получаю хорошо выполненный проект, уважение и приверженность.
(2) Учитываю то, что мои сотрудники в большинстве своём – из России
Да, мне однажды попалось на глаза исследование, в котором было ясно сказано: разных по менталитету людей (по культурным исторически-сложившимся традициям и особенностям характера человека) нужно мотивировать по-разному.
Ведь всё логично – у разных народов, даже у жителей разных городов в одой стране, потребности, желания и стремления совершенно отличаются друг от друга (Москва, Санкт-Петербург – люди схожие в стремлениях, а вот Оренбург, Липецк, Вышний Волочок и др. – у людей, живущих не в столичных и, наоборот, в столичных городах нужды и ценности несколько различны).
– Знаете, почему наши русские команды хорошо работают по Agile (гибкой) западной методологии?
Исторически так сложилось, что ирландцы повлияли на формирование менталитета светлокожих жителей США.
– Где был придуман Agile? На горнолыжном курорте Юта, США.
– Кем? В основном, Agile Aliance состоял из коренных американцев (разработчиков, консультантов, архитекторов, изобретателей ПО).
А у русских и ирландцев исторически схожие особенности менталитета и ценностей: стремление к свободе, самореализации, желание сделать всё по-своему в работе, проявить индивидуальный стиль.
Я стараюсь эти особенности национального характера по возможности учесть. Не зажимаю ребят жестким контролем, не считаю, сколько они обедают, не ору на них, если они «ничего не делают» весь день, но при этом в нужное время – всё готово. Стараюсь выслушать их идеи и предложения. Часто они лучше меня знают, как лучше реализовать ту или иную техническую задачу. По максимуму способствую карьерному росту, если сотрудник к этому стремится.
И вы знаете, это работает. Люди чувствуют, что руководитель их понимает. Что им доверяют. Что им помогают. И трудовой процесс ладится. И глаза горят, а руки – больше делают.
(3) Обеспечиваю максимально комфортную атмосферу в коллективе
Да, это не просто. И я стараюсь для этого ежедневно.
В мою работу входит распределение задач на команду.
Если человек находится в постоянном стрессе с подгорающим седлом от: «я ничего не успеваю!», «я донельзя загружен!», «пар из ушей идёт!», здесь он будет работать лишь на железной выдержке, твёрдости характера и силе воли.
Он будет находиться в состоянии борьбы с миром и с собой. Ни о каком блеске в глазах и энтузиазме тут речи быть не может.
Многие руководители не заботятся об оптимальном распределении нагрузки на сотрудников. Поэтому мы живем в постоянных авралах и без обедов. В итоге это не приводит к ожидаемым результатам – повышению эффективности и прибыльности деятельности, так как работники выгорают и заболевают (списываются со службы). Ведь завал задач, дедлайнов и постоянное давление от руководства – вгоняют в жесточайший стресс.
Появляется страх увольнения, служебного не соответствия, который мешает что-либо делать.
И наоборот, недостаточная нагрузка создаёт скуку. Человек привыкает к лайтовому режиму и особо работать больше не хочет.
Поэтому очень важно определить оптимальную нагрузку. Она, кстати, всегда меняется – в зависимости от развития профессионализма сотрудника, смены проектов и их количества.
Чем меньше вокруг раздражителей, тем проще замотивировать команду на результат
Если, например, у меня есть один не очень адекватный сотрудник, мешающий работать другим, я выберу команду и откажусь от сотрудника. Этот раздражитель портит рабочую атмосферу и качество работы всем. Конечно, сначала попытаюсь поговорить, но если не поможет – придётся расстаться.
Мне встретилась однажды такая не совсем адекватная женщина-тестировщик, искусно разводившая скандалы на планёрках из ничего, мешающая работе всего коллектива и, вместе с тем, не умеющая (или не желающая) качественно делать свою работу. Я её не пожалела. И сохранила результативность команды.
(4) Стараюсь давать возможность выбора
У меня обычно есть заранее «нарезанный» мною же пул задач. Собирается планёрка. В команде есть несколько специалистов одинакового направления. И я просто оглашаю блоки – направления Тестирования, Разработки, Аналитики, Администрирования, Архитектуры и др. И предлагаю выбрать, кто что конкретное хочет.
У меня не бывало так, что кто-то ничего не хочет – скажу честно, это не школа и не выход к доске)
Кто-то может отказаться от одной задачи, но все знают, что это не значит, что эта задача плохая. Просто у человека интерес к другой области и он взял соответствующую другую задачу. А ту задачу тоже кто-то возьмёт.
Ну конечно, бывает так, что я задачи и сама назначаю. Если они срочные и ответственные. Знаю, например, что кто-то профи в этом деле – прошу его взяться, и он соглашается. Но я обязательно спрошу его мнение: «Можешь, пожалуйста, взять?», «– Да, ок», «– Ну без проблем», «– В работе», «– Занят, возьму последним приоритетом», «– Не могу, на 2 недели забит». Я строю открытый диалог и по ответам сотрудников уже принимаю окончательное решение.
Если ставить задачи принудительно, не спрашивая мнения сотрудника, не стоит ждать мотивации на её решение.
Если человека принудительно заставили чем-то заниматься, даже если бы оно могло ему понравиться при личном выборе, он будет относиться к назначенной работе негативно по умолчанию. Таковы механизмы человеческой психики. Человек очень чувствительно реагирует на попытки манипуляции от природы – это ещё отсылка к формированию иерархии первобытнообщинного общества и, например, установления главенства в стае львов.
СЕКРЕТ УСПЕХА: Не заставляйте людей брать работу
Делайте так, чтобы это была их инициатива или их выбор. Проще всего для этого использовать открытый диалог. Покажите человеку, что он получит за хорошую работу: деньги, отпуск, признание, похвалу, повышение, обучение, поездку на корпоративное мероприятие – учитывая его характер и личные предпочтения, а также его менталитет. Дайте возможность сотруднику самостоятельно выбрать себе работу, тогда и огонёк в глазах будет всё ярче.
Друзья, а какая у вас мотивация? Неужели только деньги? Делитесь в комментариях, что для вас главное и важное в работе?
Удачи вам в построении своих самых лучших команд!
✳️НЕ ЗАБЫВАЙТЕ СТАВИТЬ ЛАЙК 👍 ЗА МОИ СТАРАНИЯ и ПОДПИСАТЬСЯ НА КАНАЛ 🤝 Я ВАМ ЕЩЁ ПРИГОЖУСЬ😉
Искренне ваша, Лена Карьергайд
Что ещё новенького посоветуешь?
🌟Что делать, если нет опыта работы? ,
🌟Как возраст организации связан с возрастом её работников? ,
🌟Чем современные соискатели отталкивают работодателя? ,
🌟 Как подготовиться к очному собеседованию? ,
🌟 Какие специалисты и на какие вакансии востребованы в 2021? ,
🌟 Резюме по шагам ,