Сейчас много говорят о том, что в нашем VUCA мире (не сочтите за труд и найдите, что это означает, лучше запомнится) классики менеджмента Деминг, Друкер, Портер, Ансофф, …. и их теории устарели. Все говорят о "disruption innovation" Клейтона Кристенсена, забывая о «созидательном разрушении» Йозефа Шумпетера. Строятся новые теории и псевдотеории, оценивается степень готовности компаний к трансформации. Удачный опыт цифровой трансформации компаний сегодня составляет порядка 10-12% от общего количества кейсов. В чем причина? Как говорят, все новое - это хорошо забытое старое, банально, но...
Перечитайте (прочитайте) Игоря Ансоффа "Стратегический менеджмент", книгу 1989 года. Все "просто" и ясно, нет ни единорогов, ни носорогов, ни других представителей "зоопарка", есть "приростный" тип поведенческих стилей компаний, а есть "предпримательский" и есть сочетание двух типов в динамике....Уважаемые господа "цифровые трансформаторы", если хотите понять чем закончится ваша трансформация превратите характеристики "управленческого потенциала" (3 группы - Руководители, Климат, Компетенция ) Ансоффа в чек-лист, проведите самопроверку, разберите эти характеристики и вы все поймете. По роли каждой характеристики в процессе цифровой трансформации можно написать книгу. Отмечу лишь, "чтобы получить максимальный профиль возможностей, необходимо, чтобы компоненты сочетались друг с другом" (ИА). В соответствии с теорией Ансоффа мы живём в 5 эпоху эволюции управленческих систем, когда предсказуемость будущего характеризуется "неожиданно и неузнаваемо" (фактически левый верхний квадрант в Cynefin Framework ) и одной из главных характеристик всех 3 компонентов управленческого потенциала является реактивность (способность к адекватной реакции) на изменения окружающей среды, стратегическая гибкость. Цифровая трансформация это комплексный процесс в масштабе всей организации, а не отдельных ее частей, это управление изменениями, управлениями переменами, преодоление естественного сопротивления им (кстати Ансофф очент подробно описывает это). От руководителя требуется гибкий предпринимательский стиль, ориентированный на будущее, характеризующийся стремлением к инновациям и повышенному риск-аппетиту, конечно при их адекватной оценке. Необходим переход от пассивного трансакционного стиля лидерства (Бёрнс) к активному трансформационому, который учитывает мотивационные характеристики «верхних этажей» пирамиды Маслоу. Важна передача полномочий на тот уровень управления, который обладает всей необходимой информацией для принятия решения и обеспечивает адекватную скорость реагирования на изменения внешней среды. От руководителя требуется формирование оргструктур, обеспечивающих максимальную гибкость при реализации стратегий, которые тоже могут меняться при постоянстве целей. Задача руководителя обеспечить сотрудникам ощущение безопасности, принадлежности и значимости (К.Комафорд) в процессе перемен. В компании должна быть создана культура, характеризующаяся энтузиазмом в отношении перемен, ориентированная на рост производства и новшества, поощрения инициатив и творчества, создана атмосфера терпимости к ошибкам и неудачам, терпимости к риску. Важнейшая характеристика это набор компетенций руководителя и сотрудников. В настоящий момент получила широкое распространения концепция «людей-расчесок», работников обладающих «soft» компетенциями и целым набором «hard skills»в разных профессиональных областях. По мнению руководства компании Apple одной из главных причин ее успеха они считают то, что профессионалами в компании руководят еще более компетентные профессионалы, обладающие кроссфункциональными знаниями. С учетом того, что сейчас «период полураспада знаний» уменьшился до 5 лет, подход «long life learning» к получению знаний становится основным. Главным критерием при оценке потенциала сотрудников становится не уровень текущих знаний, а способность к постоянному обучению и умение работать в команде. И помните - "Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте , а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее" (Л.Кэролл "Алиса в стране чудес")
Узнавая новое, не забывайте про классиков, чтобы не пришлось «изобретать велосипед». Чтобы понять как отразится цифровая трансформация на вашей компании полезно вспомнить старую добрую модель 7S McKinsey, модель внутренней организационной структуры и принципов работы компании и провести анализ ее компонентов в рамках новой «цифровой» реальности. Возможно в следующей публикации я расскажу как применить модель пяти рыночных сил Портера при проведении PEST - анализа при подготовке вашей стратегии для оценки влияния цифровых технологий на изменения внешненй среды.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Характеристики потенциала общего руководства (И.Ансофф)
I. Руководители
1. Настрой
· сравнительная предрасположенность к решению внешних/внутренних проблем ;
· ориентация на прошлое/будущее;
· готовность рисковать ;
· модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение;
· ценности, нормы и личные цели руководителя.
2. Полномочия
· сила власти в должностной иерархии фирмы;
· честолюбие и склонность к использованию своей власти.
3. Компетенция
· способности/личные качества;
· умение решать проблемы;
· стиль (навыки лидерства , основанные на политике/традициях/вдохновении/предпринимательстве / личном обаянии);
· знания фирмы и её окружения.
4. Возможности
· личная работоспособность;
· манера работы (например, типичный «трудоголик»).
II. Климат
5. Культура
· отношение организации к переменам : враждебное, нейтральное или полное энтузиазма;
· готовность к риску: что предпочитает руководство — избегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные;
· временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы: полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущем ;
· перспектива деятельности: сосредоточены ли внимание и силы фирмы на внутренней деятельности или на внешнем окружении;
· цели поведения: стремление к стабилизации технико-экономической эффективности или к росту производства и новшествам;
· что является причиной перемен: кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению;
· общее представление о действительности: что представляется руководству важнейшими факторами успеха.
6. Полномочия
· распределение полномочий между группами с различными культурами;
· степень стабильности структуры полномочий;
· бдительность власть предержащих. Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня.
III. Компетенция
7. Метод решения проблемы в организации: апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок, оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых .
8. Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении, сразу в масштабе всей фирмы.
9. Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентация на прошлые показатели, знакомые показатели будущего, новые показатели будущего.
10. Информация, используемая для управления: получается на основе фактических данных , путём их экстраполяции, выводится из широкого наблюдения за внешним окружением.
11. Организационная структура: тип структуры и степень её сложности, гибкость и адаптивность.
12. Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителя оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы или творчества.
13. Определение должностных обязанностей: узко регламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу.
14. Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры” правила, модели, машинные программы и т. д.): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены.
15. Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объёма работы, которую может выполнить общее руководство.