Как, наверное, всякий мальчишка или мужчина я увлекался военной историей. И история показывала, что в стратегическом масштабе побеждал не сильный и искусный, а организованный. Каждый воин-варвар был на порядок сильнее рядового римского легионера, был способен биться в одиночку против нескольких врагов. Тогда как легионер владел несколькими ударами и практически не имел шансов в поединке. Однако римская когорта, выстроив «черепаху», легко отражала натиск целого племени, а римские легионы прошли победным маршем по всем тогдашнему западному миру, сделав Средиземное море внутренним озером Римской Империи.
В свое время мне довелось пообщаться с одним спецназовцем. Он рассказал мне, что десантно-штурмовая бригада, где он служил, была разбита на разведывательно-диверсионные группы по 10-12 человек. Так же он поведал, что задача, поставленная бригаде считается выполненной, если свою задачу решают две-три группы. Нетрудно сообразить, что происходит с остальными группами на вражеской территории. Увы, такова жестокая реальность войны.
- Почему так, ведь «срочник» против вас как дворовая шавка против матерого волка?
- А никто в поединок не вступает. Давят массой, строем.
Это же подтверждает и вся эволюция военного дела. Основу армий всех государств составляют не высококлассный спецназ, а массы средних бойцов, обученные действовать в едином строю.
Похожая картина наблюдается и в промышленности. Искуснейшие ремесленники-кустари, способные подковать блоху, были вытеснены мануфактурами, где господствовало разделение труда. Производители зарабатывают не на штучных шедеврах, а на массовых, относительно дешевых, изделиях. Не нужно быть экспертом, чтобы понимать, прибыль КамАЗа формирует не победитель различных соревнований спортивный автомобиль, а имеющие с ним мало общего серийные машины, тысячами сходящие с конвейеров. На гоночной трассе они однозначно отстанут, зато эффективно возили и возят грузы.
Некоторое время назад, мой давний знакомый и, во многом, учитель, поделился своим опытом работы в школе. Дело было в середине 1980-х. Предстояло «укротить» два пятых и два восьмых класса. Что это такое, многие помнят. С одной стороны начинающие взрослеть подростки, у которых еще нет ума, зато начинают бурлить гормоны; с другой – физически уже почти взрослые люди, многие из которых понимают, что для них образование закончилось, ума, впрочем, тоже не много. Результат уже по итогам полугодия был настолько успешным, что ему предлагали в школе место завуча и директора. Всё бы хорошо, вот только методам, какими был достигнут успех, в педагогическом институте не учили. В ход пошло и висение особо активных на ухе, после чего примерно 20 минут в классе стояла рабочая атмосфера и договор с выпускниками «Я вам гарантирую «тройку», вы соблюдаете тишину. Иначе – второй год». Не будем спорить о методах. Просто зафиксируем, пока, этот случай, который коррелируется со следующим уже из моей личной практики.
Я пять с лишним лет отработал в компании с западным участием. Так получилось, что мне пришлось формировать группу «с нуля», а потом принимать и выправлять находящийся в кризисе отдел. Группа сформировалась достаточно успешно. Однако, половина сотрудников была подобрана не через кадровую службу предприятия, а через мои личные контакты, через «заходы» к заведующим кафедрами местного ВУЗа, через моё преподавание факультатива в нем. Вывод из кризиса отдела я начал с того, что «зарубил» ряд открытых, но вяло текущих проектов, чем поверг в шок экономическую и финансовые службы: «Как быть с уже потраченными средствами? Куда их списать?» Производственные вопросы я зачастую решал через регулярные поздравления смежников с праздниками с шоколадками и коробками конфет. Через шумные разносы, на которые не имел права по субординации. Через уговаривания и занудные выхаживания и т.п. Как-то на дружеских посиделках с представителем иностранного руководства, который происходил с Украины, но долго жил на Западе я похвастал своими успехами и немного приоткрыл свои методы. На что мой куратор. Высказался в духе: «Это всё хорошо, но зачем нужен успех, который не в состоянии повторить другой?». Чем поверг меня в изумление: «Как не интересен успех!?» К тому же, что греха таить, свои методы я считал лично своим конкурентным преимуществом в борьбе за место под солнцем в организации.
Понимание пришло после знакомства с работами Фредерика У. Тейлора, основоположника научной организации труда на Западе. В них много внимания уделяется не просто повышению производительности труда, а тому, как сделать высокую производительность всеобщей. Для этого проводятся исследования, систематизируются результаты, определяются закономерности, работают десятки людей, пишутся многостраничные отчеты и инструкции. Собственно говоря, это мне не нравилось на той работе. Там инструкция была буквально «на каждый чих». Что раздражало не только меня, но и многих моих коллег. Я открыто не возмущался, предпочитая решать вопросы по-своему, но, не привлекая внимания. Полагая, что результат всё спишет. А многие высказывались вслух. На что получали спокойный ответ: «Не нравится инструкция, докажи, что она не верна, сделай новую, и действуй по инструкции». И в этом заложена мощнейшая логика. Чтобы сделать успешным всё предприятие, успех не должен быть разовым. Достигнутый один раз или одним человеком, он должен стать систематическим. Его должны повторять десятки и сотни людей. Как уже работающих, так и тех, кто придет на предприятие позже. Отсюда требование легальности методов, их доступности пусть не для всех, но для многих людей, а главное – подробнейшее документирование. Ведь побеждает не сильный, но организованный.