Человек выделяет на работу в неделю 23% своего времени (40 часов рабочая неделя) и это без учёта времени на подготовку (сборы на работу и с работы), на перемещение (с работы и на работу). А кто-то выделяет время на работу 35% (60 часов рабочая неделя) и более своего времени. Написал глагол «выделять» чтобы оно было нейтральным так как у всех работа ассоциируется по-разному.
Так как на рабочее время мы выделим в своей жизни много времени и от этого зависит уровень жизни, то к роду деятельности и месту приходиться подойти осознанно. И когда-то, наступает момент выбора – работа по душе или же обеспечение семьи…
Данный раздел главы можно не читать полностью так как вам всего лишь необходимо обратиться к рейтингам с названием «Лучшие работодатели» и сделать выводы самому. Например, задать вопросы и подумать о том «есть ли моя компания (для собственника или сотрудника) в рейтинге!? И в дальнейшем осмыслении вопроса появятся новые вопросы и ответы.
Мне стало интересно немного изучить один авторитетный рейтинг и попытаться найти описание модели бизнес-системы у лучших работодателей в России и мире. Рейтингам можно верить или относиться с недоверием, но не будем брать это во внимание, а попытаемся просто поискать ответы на свои вопросы с помощью такого источника.
В ходе неполного ознакомления (открывал сайты и смотрел разделы на поиск своих ответов, если бы мне необходимо было за короткий промежуток времени найти критерий успеха) официальных сайтов лучших работодателей выяснил следующее:
В итоге, нет такой компании, у которой есть всё то, что применяется в других компаниях – очевидная вещь, но жаль, что нет возможно посетить эти компании для формирования грамотного вывода.
Телеграмм-канал «О бизнес-системах в беседах по душам»
Сайт с мероприятиями по бизнес-системам и отчёта о написании книги
История -
На 90% уверен, что «Лучшей» компанию делают люди. Не важно, это собственник бизнеса или наёмные сотрудники (от директора до последнего уровня – это наёмный сотрудник). Опишу 2 примера из своей практики:
1) В 2017 г. участвовал в проекте с отделом главного механика по применению лучшей практики – TPM (total productive maintenance - всеобщий уход за оборудованием). Знаний у нас в этой сфере было мало, только теория и презентации опыта другой компании, где данная практика реализуется в порядке вещей. Получалось у нас мало что так как оборудование не прошло около 2-ух капитальных ремонтов и требовало значительных вложений по ремонту. Так как я был агентом перемен и мне регулярно приходилось мотивировать участников как со стороны отдела главного механика и операторов оборудования. Проблем было много и большинство упиралось в ремонт оборудование, а TPM на нашем уровне реализации практически не приносило результата. И в один день, когда я принес очередной материал для изучения по TPM в отдел механиков, сотрудники сообщили что всё что мы делаем бесполезно так как приезжее руководство (директора) постоянно меняется и только деньги их интересуют. Вкладывать в ремонт оборудования никто не станет. Так как у них был агрессивный стиль речи, я решил не мотивировать их о прекрасном будущем, а посмотреть правде в глаза по фактам. Завод я к тому времени знал хорошо и понимал, что альтернативе по компетенциям местным кадров нет. На практике только 2 человека могло претендовать на высокие позиции так как компетенции позволяли и авторитет среди заводчан присутствовал.
(В 2020 г. один из тех претендентов занял должность заместителя директора по производству. И я уверен, что завод не будет деградировать дальше.)
Следовательно, чем меньше своих кадров компетентных, тем больше будет приезжих руководителей – сказал я сотрудникам отдела главного механика. Дальше задаю вопрос: «если технический директор завода уходит, то кто вместо него? Заместитель его приезжий (сразу не считается), главный механик считает месяцы до выхода на пенсию, заместитель главного механика без инициативный, а дальше уже рядовые сотрудники». Подумав какой-то промежуток времени, люди не смогли мне ответить, кто ж станет своим представителем в дирекции от завода в данной сфере. В дальнейшем приходилось добровольно-принудительно обучать и применять на практике TPM чтобы хоть как-то поддерживать надежду у сотрудников отдела. Весь проект был окончательно закрыт, когда применили санкции к заводу и график работы стал 2/3. В тот период я еще поддерживал в них мотивацию так как это была возможность повысить их компетенции по оптимизации издержек, но надежды с каждой неделей было всё меньше и меньше.
В итоге, я ни в коем случае не могу винить сложившуюся систему на заводе так как сотрудники сами не захотели улучшить своё место работы. Считаю, что если при минимальных ресурсах человек не делает шаги к улучшению рабочего места и т.п., то и при наличии ресурсов у него не долго будет мотивации продолжать улучшения.
2) С 2018-2020 гг. была у меня работа, где нагрузка была высокой, но вся деятельность в 80% случаев сводилась к показухе. Один из коллег в отделе, с которым я работал, стал моим другом. По пути домой с работы, мы часто дискутировали о проблемах, которая создаёт работа для галочки у нас. Работу для галочки мы не делали специально, а приходилось выполнять поручения руководителя, иначе, без красивых отчётов по внедрению концепции бережливого производства, всех начальников уволят и нас заодно всех в отделе. Иван – будем так называть моего друга, чтобы была анонимность. С Иваном мы мечтали, что когда будем работать в нормально компании, то всё будет по-другому. А он как раз учился в магистратуре по Бережливому производству. Но сколько я ему не доказывал, что от нас самых зависит эта работа мечты, он делал упор что система и руководители неотъемлемая часть успеха. Делали что могли, чтобы не всё реализовывалось для галочки, а был и толк в тех подразделениях за которыми мы были закреплены.
В марте 2020 г. Иван ушел работать в другую компанию на руководящую должность и теперь он там создает новую реальность – надеюсь, для галочки мало у него деятельности или он что-то скрывает, когда мы с ним общаемся. В сентябре 2020 г. я ушел в другую компанию и переехал в другой город. Небольшая часть о том о чём мы дискутировали сбылась – у меня появился нормальный руководитель в плане развития сотрудников, коммуникации, стиля управления. Он проводил встречи 1:1, ретроспективы по итогам рабочей недели, в своем стиле поддерживал атмосферу в коллективе, когда вокруг твориться хаос. Проработал я с ним всего 5 месяцев так как он ушел к следующим карьерным вершинам от хаоса и бесполезности текущей политики высшего руководства. Почти 2 месяца не проводились ретроспективы. Пришлось брать инициативу на себя, на что я такой лентяй, и самому организовать ретроспективу. Ни словом сказать – ни пером описать как люди были счастливы возобновлению этого мероприятия. Каждый выговорился, каждый поделился своими трудовыми буднями, я поделился лайфхаком по управлению изменениями, которыми меня когда-то обучали и были мной опробованы.
В итоге этой истории могу сказать, что «Лучшее» рабочее место создают люди в компании, а не рейтинги. Необходимо только сделать первый шаг к этому направлению, опираясь на опыт других и не повторению ошибок.