Руководители, действуя из лучших побуждений, зачастую не могут дать четкую и своевременную обратную связь своим сотрудникам. Они боятся, что конструктивная обратная связь их деморализует.
⠀
Кроме того, она может быть воспринята ими как недружелюбие. Руководители опасаются, что обратная связь помешает им построить отношения с сотрудниками. И, наконец, руководители, порой, не знают и не умеют, как давать обратную связь. В итоге - скатываются в банальную критику или вовсе не дают свой фидбек.
⠀
В такой обстановке сотрудники обычно занимают оборонительную позицию - очень сложно будет “достучаться” до них и объяснить, что от них ждет руководитель. Сложно будет сохранить их доверие.
⠀
Кто-то из руководителей ждет конца года, чтобы дать сотрудникам обратную связь. Но подведение итогов года - это финальная оценка результатов, когда давать наставления уже неуместно. Ситуация уже прошла и давно забылась, детали стерлись.
⠀
Правда заключается в том, что руководители, которые не дают своевременную и открытую обратную связь, нравятся сотрудникам до окончания года, а потом симпатия мгновенно сменяется антипатией.
⠀
Если сотрудники не отвечают ожиданиям, это негативно отражается на бонусах, зарплате и продвижении по службе. Чувство несправедливости может быть всепоглощающим. Еще хуже осознание того, что, если бы сотрудник получил обратную связь раньше, в течение года, то приложил бы все усилия, чтобы улучшить свои результаты.
⠀
Обдумывая сейчас способы работы с обратной связью, задайтесь вопросами:
- Даю ли я людям своевременную, прямую и конструктивную обратную связь?
- Действительно ли это обратная связь, направленная на изменение поведения сотрудников, а не просто похвала, критика или выражение вашего личного мнения?
- Есть ли у вас пять - шесть нижестоящих сотрудников, которые могут открыто сказать вам что-то неприятное, но крайне важное?
Читайте также: