Все мы прекрасно понимаем, что есть физики и лирики, люди науки и практики, белые воротнички и синие, марафонцы и спринтеры, но когда речь заходит о карьере, почему-то 90% людей хотят стать начальниками. Как будто способность управлять коллективом заложена в каждом из нас по факту рождения.
Спрашиваешь на собеседовании специалиста, кем он себя видит через 5 лет, и большинство отвечают: руководителем подразделения или директором. Что ж, понятно – они целиком пропитались идеологией, ведь:
а) исторически сложилось, что быть начальником – это круто, денежно и открывает путь ко всяким благам, поэтому всем туда надо;
б) пресловутое «общественное мнение» и окружение человека - друзья, родители, супруги - видят только один «нормальный» путь развития карьеры – вверх, к должностям и почестям, поэтому под их строгим взглядом никому не хочется выглядеть неудачником;
в) растиражированные рекомендации по успешному прохождению собеседований велят соискателям быть амбициозными и целиться наверх в корпоративной иерархии, а иначе даже на работу не возьмут.
А на самом деле, по теории менеджмента, все люди по складу личности делятся на 3 основных типа:
- руководители
- командные игроки
- и автономы.
Две последние категории – это специалисты, но первым нужно работать в команде, они хорошие исполнители, а вторые больше склонны к независимой роли эксперта-одиночки. Также они могут руководить функцией, но без подчинённых. Как видно, менеджеров среди нас меньшинство, отсюда следует вывод:
не нужно 90% людей стремиться быть управленцами, это – не их дело.
Но куда там! Все рвутся в начальники, а их либо не повышают, видя, что не потянут, поэтому они интригуют, злятся и уходят в депрессии; либо всё-таки ставят во главе коллектива, но они не справляются с этой ролью. В итоге и сами страдают, и их подчинённым не позавидуешь. В нашем бизнесе это сплошь и рядом, когда начальника его отдел не воспринимает, а он включает самодура, чтобы, если уж не уважают, то хотя бы боялись. Берёт формальным лидерством, а надо бы реальным.
Нередкий случай, когда приходит на консультацию выгоревший и потерявший работу руководитель, общаемся с ним и оба понимаем, что энергии для управления людьми у него маловато - он устаёт от этого, лидерских качеств и авторитета ему не хватает, ему ближе позиция взаимодействия с людьми на равных. Поэтому даже курсы и тренинги для управленцев ему не помогают. Но он упорно ищет аналогичную должность. Безуспешно. Ну, и зачем, спрашивается, натягивать сову на глобус? Не лучше ли честно признать, что да, ты рождён для другой функции? Ведь способность руководить другими – это такой же талант, как склонность к искусству, спорту или программированию. И когда он есть, то уже на этот скелет нанизываются управленческие навыки. Но не наоборот!
Бывает, что номинально человек получил повышение, зона ответственности его расширилась, а внутри него этого расширения под новую должность не произошло. Не расправил он грудь и не стал оглядывать хозяйским взглядом свои новые владения.
Если его непосредственный руководитель терпеливо ждёт, пока тот дозреет и внутренне дорастёт или сам не очень понимает, чьи это функции, происходит следующее: ситуация и коллеги-руководители пытаются подкинуть ему новых задач, справедливо считая, что это - его вотчина, а он всеми способами отбрыкивается, думая, что на нём все стремятся ездить. Начальник молчит и, кажется, что попустительствует такому беспределу.
И получается в компании такой перманентный пинг-понг – кто кому больше задач перекидает. Хотя, казалось бы, чего проще - забирай под себя всё, что пока ничьё, и расширяй зону своего влияния! Но нет, не тянет.
Бывает и наоборот – когда у линейного специалиста или руководителя такая внутренняя ёмкость, что мыслит и ведёт себя он как владелец или директор компании. Не мнит себя им на пустом месте, как тот таксист, что лучше президента знает, как управлять страной, а действительно видит картинку сверху и берёт на себя больше, чем должен. И обычно это лишь вопрос времени, когда формальное подтянется к реальному.
В жизни всё всегда стремится к балансу. И если мы внутри не соответствуем тому, что у нас снаружи, она приведёт это в соответствие.
Убедилась в этом и на личном опыте. В своё время я больше 10 лет была руководителем разных функций. Сама я к этому не стремилась, меня назначали, вероятно, чувствуя мой потенциал. Справлялась хорошо, возглавляемые мною службы были на высоте, но для самой меня что-то было не так. Пока однажды я не призналась себе, что я – автоном, и не хочу никем напрямую руководить, т.к. это противоречит моим ценностям, ключевая из которых - свобода. А управлять людьми - это ограничивать их в ней. Поэтому сначала я предпочла руководство функцией без подчинённых, а когда осознала, что мне интереснее воплощать свои идеи и совсем не комфортно подчиняться кому-то, ушла в самозанятость. Всё встало на свои места, моя нынешняя роль на 100% мне подходит.
Поэтому вывод такой: можно рвать жилы и быть руководителем, не относясь к первому типу, но зачем эти кувырки через голову? Не лучше ли подобрать такой формат, в котором мы будем не только более продуктивными, но и более счастливыми?
Универсального портрета руководителя нет, да и уровень управления может быть разный – от группы в 3 человека до огромного завода. Но если попытаться обобщить, что необходимо, чтобы быть эффективным управленцем, то я бы назвала эти слагаемые:
- Психологическая, социальная и управленческая зрелость, которая и есть та самая внутренняя ёмкость руководителя.
- Сильная личность, воля, харизма, способность влиять на других.
- Личные и деловые качества: системность, масштабность и критичность мышления, стратегичность, эмоциональный и социальный интеллект, готовность принимать решения и брать ответственность за себя и других, способность генерировать идеи.
- Высокий уровень личной энергии. Обычно это - врождённая вещь, которая отчасти может корректироваться образом жизни, но всё-таки если у кого-то пожизненный дефицит энергии, ему лучше не метить в начальники.
- Личные ценности, которым не противоречит управленческая роль.
- Бизнес-мышление и системные знания по менеджменту.
Поэтому, друзья, чтобы не играть в чужие игры и быть на своём месте, поставьте себе честный диагноз, кто вы есть по своей сути – менеджер, автоном или командный игрок. И стройте карьеру, исходя из этого понимания.
Галина Бобкова, карьерный психолог/консультант, коуч по самореализации, www.ccgb.ru